变革深度观察
2013年12月26日   
尊重历史,面向未来 ——电力集体企业规范化管理案例介绍
尊重历史,面向未来 ——电力集体企业规范化管理案例介绍

  20世纪80年代初,随着改革开放的逐步推进,我国电力企业经过几十年计划经济的发展,出现了人员负担过重的局面,为解决员工安置和收入停滞问题,电力企业运用集体投资或员工出资的方式成立了一些多经企业。电力多经企业是特殊时期的历史产物,具有浓厚的计划经济色彩。它为主业的改革发展创造了前提条件,为电力工程和电力物资带来了效益。同时,凭借主业供给和派生业务的不断增多,多经企业在改善电力系统职工生活以及福利待遇方面起到了积极的作用。

  在电力多经企业规模扩大、数量提升的同时,主管部门及电网公司越来越认识到,多经企业所取得的成绩和效益主要是依靠主业的垄断专营特权获得的,面对政策的变革和激烈的市场竞争,它的生存方式将越来越受到考验,采取有力措施规范各级企业与多经企业的关系到了刻不容缓的阶段。伴随着电力改革在2002年登上历史舞台,2010年国网公司出台了“949号文”等文件,在《关于加强和规范集体企业管理的意见》中指出“通过完善集体企业管理体系和运营机制,加强和规范集体企业的业务、劳动人事和资产财务管理,切实解决集体企业运营管理中存在的突出矛盾和主要问题。”

  基于电力改革的政策要求以及企业自身发展的诉求,福建省亿力电力(集团)股份有限公司和福建和盛集团有限公司通过清退员工个人股份,并进行资产重组,组建了福建省亿力集团,成为福建省电力有限公司直属管理的集体企业集团。集团组建后,主营电力工程、建筑工程、新能源发电、高科技制造、物业服务等业务,下属10余家全资或控股子公司。作为省网公司的集体企业管理平台,亿力集团解决电力集体编制职工就业、安置富余人员的同时,也为电力主业提供电力服务、物业服务、运输服务等相关服务职能。作为市场主体,亿力集团非常注重自身的经营道路以及企业品牌的打造。但是,如同其他的集体企业一样,在向经营型、效益型、规模化和集约化目标跨越发展的过程中,亿力集团也遇到了一些困惑。

  首先是企业人员构成复杂。亿力集团既有全民所有制职工、集体所有制职工,又存在着比较多的合同制或劳务派遣员工。由于历史沿革的影响,不同员工类型在岗位、薪酬和内部认同感方面都有非常大的差异。“双重标准”的人员管理现象一方面严重影响内部公平,导致外部优秀人才“引不进、留不住”;另一方面,部分电网公司编制的正式员工管理难度大、工作积极性不高,也使得企业在内部用人机制方面存在较大障碍。

  其次是薪酬体系不统一。薪酬制度事关劳动者的切身利益,也影响企业发展和社会稳定的大局。“同工不同酬”的问题在目前的集体企业中出现较多。企业的薪酬制度不是完全按照工作岗位、工作技能、劳动工作量、工作业绩和对企业的贡献这些薪酬体系指标来确定,而是以不同的用工身份为基准,致使合同工、劳务派遣员工与有编制的正式员工之间薪酬水平、发展通道方面存在一定差异。

  再次,激励机制不足。目前各下属企业的业务类型、发展阶段、市场化程度相差较大。部分企业主要为电网公司提供服务,业务来源稳定,企业经营者主要关注内部管理和服务质量;部分企业完全市场化竞争,需要经营者有较强的经营、业务和管理能力。在这种情况下,如何设计适应不同下属企业的管理机制和激励机制,显得尤为棘手且关键。

  作为企业变革发展的智力伙伴,天强公司经过历时一年的咨询工作推进,在确保集体企业管理规范、稳健发展的前提下,天强项目团队主要从集团管控、用人机制、薪酬体系、考核体系四个方面进行优化设计,解决亿力集团发展中遇到的现实问题。

  在集团管控方面,建立“人财物”集中管理为核心的管控体系。根据国家电网政策要求,为了确保集体企业规范化管理以及资金、物资的集约化管理要求,亿力集团开展了“人财物”三集中的管理工作;在对重要事项管控的同时,将具体经营权限、人员管理权限和业务管理权限下放,保证企业经营灵活性的同时,实现相对集权的管理模式。
在用工机制方面,亿力集团要求建立统一的用工原则。明确了从合同签订、薪酬发放、员工晋升、岗位淘汰等过程的规范化要求,明令禁止私签合同、乱发工资的行为。与此同时,建立了集团相对统一的员工职级体系,为不同类型员工提供多通道的晋升空间。按照岗位职能的不同分为行政管理序列、职能管理序列、技术序列、生产序列等,把不同用工人员纳入到统一的发展通道中。

  在薪酬体系方面,首先规范了集团本部层面的薪酬体系,在承认薪酬历史差异的同时,给予所有类型员工统一的薪酬体系和发展空间;并要求下属企业根据集团制度,逐步规范内部薪酬体系。其次,针对下属公司薪酬总额的确定,充分考虑不同企业特点,采取差异化的薪酬总额核定方式。一部分企业根据定岗定编的原则,一部分企业根据企业效益,另一部分企业以两者相结合的方式分别确定各下属薪酬企业总额,在确保规范透明的同时,保持市场化企业发展的积极性。

此外,在集团层面建立统一规范的绩效考核体系。根据绩效考核实现员工薪酬和岗位职级的浮动性,将绩效考核作为约束激励各类型员工的关键手段。在统一财务指标的同时,针对各自公司,采取差异化的考核方式,针对各自业务特点,制定不同的考核指标。

  根据天强的经验,集体企业规范化管理进程中,很多企业都会面临与福建亿力集团相似的问题。为了推进整个企业的有序改革,“尊重历史,面向未来”是在变革发展的过程中需要秉持的发展理念。只有尊重企业的历史发展沿革,客观认识企业存在的历史问题,才能在企业内部形成合力,共同推动企业发展。

  新的管理体和薪酬绩效体系实施后,亿力集团内部将逐步建立统一、规范、灵活的管理机制。一方面,企业内部管理效率大幅提升,资金、物资、人才、业务资源相互支持、相互补充,充分实现资源利用的最大化;另一方面在吸引和培养人才方面,各岗位员工的主动性、积极性、创造性都将得到明显改善。在内部规范化管理的前提下,亿力集团还将持续不断加强自身建设,提高市场竞争力,逐渐发展成我国混合所有制经济的重要组成部分。


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