我国的集团化管控现状不容乐观，我国的企业集团主要起源于国有企业联合重组，往往是“先后儿子后有老子”，或者是政府机构转型成为集团公司，带有浓厚的行政管理色彩。先期成立的一些民营企业集团，出发点则大多是为了融资的考虑，管理上则往往没有超越单体企业的管理思路。由此带来了我国集团型企业管控状况的滞后，集团管控中缺位、越位、错位现象较为普遍地存在，“一放就乱，一收就死”的两难境地依然困扰着许多的集团型企业。

      进一步分析，不难发现，我国的集团管控中存在的问题集中体现为：集团总部定位不清、总部与下属单位管理关系不顺；集团内部各主体的职责不清，没有形成科学的职责体系；集团内部资源不能有效地整合、无法有效地发挥集团的整合效应与协同效应。

      如何科学、有效地进行集团管控，关键是要认清集团化管控的本质，要从理念上、思想上准确把握集团化企业发展的核心，在此基础上明确集团内部各主体定位、理顺相互间关系、规范各自的权责。

      整体持续利益最大化是集团管控的核心原则。集团管控既要有效解决发展问题，同时又要效地对风险进行控制；既要积极地促进近期的发展，同时也要为了长远的发展积累资源、奠定基础。集团化运作的本质是要发挥规模效应，而绝不仅仅是“集”而不“团”的“范围效应”；要发挥整合效应，而绝不是内部“割据”一方的“诸侯效应”；要发挥协同效应，而绝不是“红头文件”充斥的“官僚”体系。

      基于这个核心原则，集团管控有两个关键点：一是集团总部的价值创造定位；二是集团内部的协同效应发挥。所谓价值创造定位，是指集团总部作为集团管控体系中的关键主体，集团总部的定位应该是价值创造，坚决避免价值的消耗。简而言之，集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于其运行维护的成本。当然集团总部创造价值的方式更多体现为内部有效整合的间接创造形式，有效实现了“1+1〉2”的价值增值效果就是一种典型形式。在具体实践中，把集团总部当成“机关”则是对于价值创造定位的最为明显的背离。集团管控要努力发挥内部的多方面协同效应，具体体现为：战略协同、管理协同、业务协同、文化协同。

      当然，集团总部的价值创造定位与发挥集团内部的协同效应是密切相连的。在具体实践中，实现这两个关键点的切入口往往有这样几个方面：建立卓越的集团整体战略，采取合适的组织结构，创造经营业务的增值空间，构建有效的财务控制体系，提供高效的中央服务，通过关联管理最大限度地实现