责任体系不健全，导致董事会运作客观上成为摆设。这家公司的一些重大事项主要通过由党委书记主持的党政联席会议进行讨论决定，在这种背景下，虽然董事会也会召开，但基本上变成了为了应付工商年检、银行融资等需要董事会决议的“会签”会议。

    最后，在行为导向方面，准确定位董事会的“领导导向”。在我国国企董事会运作中，往往会存在“错位、越位、缺位”三个误区，这主要是源于董事会以及董事自身行为导向不清。在企业运作中，董事会和董事长是领导公司而不是管理公司，董事会的工作主要集中于战略层面，而非日常经营层面。

    在董事会治理的实践中，由于董事会定位的含混导致的问题还是不少见的。有些董事长直接对公司的各种事务进行决策、指挥，完全取代了总经理的职责；有些是做了总经理的事情，但是对于该由董事会进行研究和决策的工作反而没有做；有些则是凭着个人的兴趣，该自己做的没做，不该自己做的事情又非常投入地去做。

    当然，也有准确定位董事会导向、且不断进行体系完善的成功案例。笔者所在的天强管理顾问曾经接受某省一家国有企业委托，提供管理咨询服务，该次管理咨询的范围涉及该国有企业的战略、组织和人力资源。在进行合同洽谈阶段，客户明确要