求，要拆分成两个咨询合同签订：一个是战略咨询，另一个是组织和人力资源咨询。理由是前一个咨询的汇报对象是公司董事长及董事会，后一个咨询的汇报对象是公司总经理及经营层。项目开展后，经过调研发现，该家企业的董事会运作体系非常健全、有序、有效，董事会定位于公司的战略制订，并以此为依据确定公司的年度目标以及经营层的考核指标体系，此外，董事会的主要精力放在投资机会的论证、筛选、决策上。该公司对于董事的责任也非常清晰，明确董事应该干、不可以干的事情，具体而言不可以干的事情基本上集中于可能干扰经营层日常运作的一些情形。这家国有企业董事会的运作基本上体现了董事会对于公司的“领导”功能，而非“管理”功能。

    上述提到的横向思维、内外兼顾理念、责任意识和领导导向等四个方面的治理文化因素都是在国企董事会运作中存在的深层次问题，必须予以足够的重视、关注，并努力持续改善。只有如此，国有企业董事会建设的推进才具备必要的“软环境”。

    央企董事会治理是结合了国际规则与中国国情的治理探索，在不断探索体系完善的同时，必须加大力气培育相适宜的治理文化，只有如此，央企董事会治理才有发展的“土壤”。在央企董事会治理推进的过程中