央企董事会的试点已经正式开展了近三个年头，对于央企的治理方面起到了一定的作用，取得了一些成效。与此同时，依然存在众多问题与困惑，包括董事人选问题、职工董事问题、董事会的运行效果评价问题，等等。

      良好的公司治理可以缔造公司的长期管理优势和竞争优势，作为央企董事会治理，其科学开展将为央企群体形成更强大的国际竞争力建立制度保障。央企董事会治理体系完善的关键环节包括董事的选聘、董事会的有效运作、董事会的运行效果评价。央企董事会治理的进一步完善，需要在关注这些体系完善的同时，更要关注治理文化的培育与提升，从而为央企董事会的有效运作提供坚实的土壤。

      良好的公司治理所涉及的不仅仅是遵守规则，而是公司的全体董事、管理人员、员工以及整个公司中确立一种正确的思维方式。公司治理文化一般是指董事会运作过程中所依赖的有关治理的基本理念、道德伦理或价值取向。

      公司治理改革与发展的良好绩效必须基于与之相适应的公司治理文化建设，但公司治理的理论与实践在中国并未有传统的根基。国际的经验和经典的治理理念只能为我们提供借鉴，但不能直接指导。为了逐步培育良好的公司治理文化，需要从思维、理念、意识、导向等有关方面进行持续关注，并逐步转型、提升。

      首先，在思维方面，要迅速确立“横向思维”。长期以来，建立在纵向权力体系基础上的思维习惯根深蒂固，具体体现在公司治理方面，不设董事会，经营层没有监督，设了董事会，董事会会成为凌驾并领导经营层的组织，由此导致了董事会与经营层长期限于权力的分配困局之中。这种基于人为利益与权力本位的思想观念依然在阻碍着中国国有企业治理改革的深化。

      某家国有企业经过公司制改造后，成立了董事会，从表面上看，公司的治理体系健全了，但在实际运行过程中，却遭遇新的混乱。虽然董事长和总经理有各自的工作职责，但企业内部的各级干部遇到决策的事情，无论是战略层面，还是公司具体运作层面，习惯于“揣摩、体会”董事长的意图。这就是典型的基于权力本位的思想观念在作祟，是长期以来企业“一把手”运作模式的另外一种版本。

      在推进央企董事会建设的同时，必须努力确立横向思维，即转变过去片面的关注纵向权力分配的传统思维方式。具体而言，董事会与经营层的关系，存在领导关系，更是定位角度不同、关注点不同、分工不同的横向关系。也只有如此，才能逐步地破除我国国有企业推行董事会建设过程中，可能出现的“形似而神不似”，甚