责任体系不健全，导致董事会运作客观上成为摆设。这家公司的一些重大事项主要通过由党委书记主持的党政联席会议进行讨论决定，在这种背景下，虽然董事会也会召开，但基本上变成了为了应付工商年检、银行融资等需要董事会决议的“会签”会议。

      最后，在行为导向方面，准确定位董事会的“领导导向”。在我国国企董事会运作中，往往会存在“错位、越位、缺位”三个误区，这主要是源于董事会以及董事自身行为导向不清。在企业运作中，董事会和董事长是领导公司而不是管理公司，董事会的工作主要集中于战略层面，而非日常经营层面。

      在董事会治理的实践中，由于董事会定位的含混导致的问题还是不少见的。有些董事长直接对公司的各种事务进行决策、指挥，完全取代了总经理的职责；有些是做了总经理的事情，但是对于该由董事会进行研究和决策的工作反而没有做；有些则是凭着个人的兴趣，该自己做的没做，不该自己做的事情又非常投入地去做。

      当然，也有准确定位董事会导向、且不断进行体系完善的成功案例。笔者所在的天强管理顾问曾经接受某省一家国有企业委托，提供管理咨询服务，该次管理咨询的范围涉及该国有企业的战略、组织和人力资源。在进行合同洽谈阶段，客户明确要求，要拆分成两个咨询合同签订：一个是战略咨询，另一个是组织和人力资源咨询。理由是前一个咨询的汇报对象是公司董事长及董事会，后一个咨询的汇报对象是公司总经理及经营层。项目开展后，经过调研发现，该家企业的董事会运作体系非常健全、有序、有效，董事会定位于公司的战略制订，并以此为依据确定公司的年度目标以及经营层的考核指标体系，此外，董事会的主要精力放在投资机会的论证、筛选、决策上。该公司对于董事的责任也非常清晰，明确董事应该干、不可以干的事情，具体而言不可以干的事情基本上集中于可能干扰经营层日常运作的一些情形。这家国有企业董事会的运作基本上体现了董事会对于公司的“领导”功能，而非“管理”功能。

      上述提到的横向思维、内外兼顾理念、责任意识和领导导向等四个方面的治理文化因素都是在国企董事会运作中存在的深层次问题，必须予以足够的重视、关注，并努力持续改善。只有如此，国有企业董事会建设的推进才具备必要的“软环境”。

       央企董事会治理是结合了国际规则与中国国情的治理探索，在不断探索体系完善的同时，必须加大力气培育相适宜的治理文化，只有如此，央企董事会治理才有发展的“土壤”。在央企董事会治理推进的过程中