新一轮全国勘察设计院体制改革浪潮开明宗义，导向清晰，绝大多数设计单位紧紧围绕单位企业化、社会化和勘察设计管理法制化的总体方向，全面贯彻改企转制、政企分开、调整结构、扶优扶强、做精做细的基本思路，开始了通过改制实现自身组织、体制突破和调整的过程。这个过程中天强一直紧密关注勘查单位体制改革，本篇文章结合天强实际工作经验和体会，从真正实现勘查单位市场化全面变革的角度，对改革中出现的重点、难点问题作出了深入思考。
    谈起勘察设计院的“改制”，并不是一个陌生和新鲜的话题。从严格意义上而言，上海市地方勘察设计单位从1984年实行“自收自支”制度就开始了改制工作。这也造成了目前，许多勘察设计单位基本完成了“改企翻牌”的工作。但是，由于前些年关于设计单位的具体改制政策还不是十分明朗，因此，很多单位为了完成上级的指示精神，仅是完成了“翻牌”工作，其他一切都保持原样。这就产生了一批，以非营利（事业型）模式要求实现市场化盈利目标的奇怪组合。也造成了大家对于勘察设计单位改制摇头的多，竖大拇指的少。
    2002年设计单位的改制工作重新提到了议事日程上，而与前次不同，在新一轮的设计单位改制工作中，重点落在了“企业建制”工作上。可以说，一个全新的课题又摆在了各设计单位面前。
从2002年起到现在，天强先后为多家设计单位提供了改制咨询服务，或有关的管理咨询服务。在工作过程中，我们发现由于每个单位的具体情况有所不同，因此很难有一套普适的方案供各单位参考借鉴。为此，我们把设计单位的改制中的主要工作重点与难点问题的经验与教训总结如下：
难点一：关于公司治理结构平台搭建的问题
    普遍遇到的问题有：
1. 上级单位的理解与支持；
2. 内部员工的认识
3. 具体产权方案的设计
难点——具体股权方案的设计，尤其是内部职工持股方案的设计
    应该说，设计单位人力资源的重要性，已经得到了社会的普遍承认。但是到目前为止，设计单位的人力资源资本化仍然是个大课题。由于各个设计单位的背景、市场渠道、技术能力等各不相同。因此在产权改制上面也很难一概而论。但是股权分配方案的合理与否，股权结构的设计合理与否都是关系企业改制后是否具有生命力的关键。
教训一、只重技术。
    客观地说，设计单位的市场化运作程度普遍较低。一方面，设计单位或多或少地受到归口系统的主管单位的“照顾”，专业壁垒和系统壁垒都起着相当重要的保护作用；另一方面，虽然这几年设计市场招投标制度在逐步规范，但是仍然有“人脉”操作的地方。生存压力的不明显，使得许多设计单位内部都存在着重技术、轻管理的现象。而在改制过程中，原有的内部提奖分配系数也就可能带入了骨干员工持股方案中。我们就曾遇到过这样的情况：某设计院有许多高级工程师，但市场信息不灵通，而市场人员由于在股权上没有相应比例，积极性不高，甚至把项目带给了竞争对手，产权改制是完成了，但产值却下下降了。这样的误区需要广大的设计单位在改制过程中警醒。
教训二、有股等于万事大吉
    很多单位在搞员工持股时，对于方案所起到的激励作用没有仔细研究，认为有了股份，就自然有了激励，这样的认识是十分危险的。而在具体的实施过程中，有这么几点需要注意：
    一是必须打破平均主义。很多设计单位由于沿袭了事业单位的分配观念，在搞员工持股时，也为了省事而搞平均主义，最后这些股份被员工认为与奖金概念一样，失去了员工持股的真正意义；
    二是不要将股权简单作为福利。有一些设计院在股权方面只有“干股”，而没有骨干出资形成的实股，这样也使某些技术骨干没有大的促进作用。他们往往认为反正自己没有实际投资，也没有什么损失。这样使某些设计院在市场竞争中不能形成“华山一条道”的闯劲，结果也不十分理想。如某西南设计院对其下属设计室改制后效果没有显著提高就是该原因。
    三是妥善处理好骨干持股与内部职工激励的问题。尤其是在一些业务来源市场化程度尚不高的设计单位中，往往会发生骨干员工一持股后，就想着不断提高“股权收益”问题，而忽略了单位内部非持股员工的激励问题。这也会将工作带向反面。
    以上所谈到的方方面面，是设计单位在改制过程中，进行员工持股方案设计时需要注意的问题。
    当然，在整个产权方案的设计过程中间，对于设计骨干人力资源资本化的问题认识，很可能成为设计单位与上级主管单位之间达成一致意见的核心矛盾焦点。站在管理咨询顾问方的角度，我们认为可以用来解决这一矛盾的评判标准最终可能还是落在骨干员工对于企业运作市场化的贡献程度。