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作者/天强管理顾问 邢莉虹 咨询顾问
随着全国化、全球化浪潮的掀起，跨区域、跨国度管理成为集团化企业管理的主要难题，尤其是如何处理母公司与子公司之间的权责划分，如何收权与放权在集团化公司发展过程中的矛盾愈演愈烈，甚至有些集团公司的子公司不但没有成为公司的经济增长点、为公司贡献利润，反而成为遏制集团扩张，阻碍企业规范化成长的拦路石。
一、集团化管理中母子公司关系分析
研究全球500强企业近100年的母子公司管控方式的变化情况可以发现，二十世纪初母子公司的管控强调规模效益，到二十世纪中叶强调组织功能结构，90年代开始强调全球化、信息技术，至本世纪母子公司的管控重点转移到战略性控制方面。按照母公司对子公司的控制程度由高到低进行划分，现代母子公司的管控模式可以划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种，这三种模式的差异主要是母公司在战略控制、投资管理、经营运作和人力资源四个方面对子公司的管控程度不同。
操作管理型的管控模式是指母公司设立主要的职能管理部门，直接对子公司的日常经营运作进行管理，因此又称为经营操作型。母公司对子公司的管理范围涉及到战略、销售、财务、人力资源等多方面，运用这种管理模式的前提是各下属子公司之间的业务的关性必须很高。
战略管理型的管控模式是指“上有头脑，下也有头脑”的模式，即母公司负责集团的整体战略规划以及财务、资产运营方面的运作，各子公司同时制定自己的业务战略规划，并提出需母公司投入的资源预算。母公司负责审批子公司的计划，提出相关建议，在批准其预算后交由子公司执行。战略管理型的集团公司要求子公司之间的业务的相关性很高。
财务管理型的管控模式是指母公司负责集团的财务规划、投资决策、资产运营以及对其他企业的收购和兼并工作，同时给子公司制定每年需要完成的财务目标，子公司每年只需要达成这个财务目标即可。这种管控模式对子公司之间的业务相关性要求较低。
这三种集团管理模式适用于不同类型的集团公司，主要是反映母公司对子公司的管控定位，各有利弊，没有好坏之分。一个企业的管理成功与否不是取决于某一种管理模式的，而是取决于企业内在的文化，管理运作方式以及内部运营执行能力等方面。
二、母子公司冲突的本质是集权与放权的“度”难以把握
作为集团化公司，母公司的定位通常是战略指挥中心、投资决策中心、管理协调中心和资源调配中心。母公司的经营目标就是要实现企业集团的经济效益最大化，同时促进与扩大企业集团整体的经营活动。子公司是集团的利润控制中心，其经营目标是提高盈利能力，通过自主经营，自负盈亏等保证集团公司的投资收益。
由于母子公司有各自的经营目标，在集团化管理过程中，母子公司之间的集权分权冲突成为一个难以避免的矛盾话题。任何一种管理模式都有各自的优缺点，主要是相对集权与适度分权的“度”把握的程度不同。
通常冲突主要有两种情况，一种是母公司“过于集权，” 对子公司的日常经营活动插手太多，母公司在制定各种管理制度和体系方面，实行“一刀切”的统一管理，没有针对子公司的差异性进行有针对性的管理，从而导致子公司缺乏经营动力，难以适应瞬息万变的市场经济要求，使得这种高度集权的模式成为制约子公司发展的桎梏，以至于出现了“一统就死”的说法。
还有一种现象就是母公司对子公司的管理过分强调其差异性，给子公司“充分自由发展的空间”，结果造成母公司对子公司的管理不熟悉，难以调配，无法充分实现资源共享和规模效应；子公司不顾集团整体利益而各行其是，形成了各子公司诸侯割据的局面，导致集团管理的失控，于是从另一个极端显现为“一放就乱”。
母子公司集分权的程度依附于不同的管理模式而有差异，但集分权产生的矛盾并不取决于管控模式。在实际企业管理中，应结合企业具体情况，审时度势，明确母子公司之间的职能定位，进一步划清各自的权利和责任，建立相应的管理制度和配套措施，以形成集团内部分工明确，集权与分权有效结合的科学化集团管理体制。
三、母子公司集分权冲突的主要表现
1、外在表现为利益的冲突
利益冲突是母子公司集分权冲突的主要表现，母公司设定集团的战略发展规划，以实现全局利益最大化为目标，但各子公司往往是以实现各自利益最大化为出发点，本位主义较重，与集团的发展目标不是完全一致，并会向母公司提出很多的要求，如要求母公司提供更多的资源、资金，更大的自由发展空间等，使得母公司在进行调配资源方面难度加大，并且在对子公司的管理上也难以平衡。
此外，不同的子公司面对的市场环境差异较大，商机也各不相同，各子公司自有资源无法完全统一，但母公司为了全局的利益，往往会对其采用基本均等的考核方式和管理方法，使得各子公司无法表现个性，进而表现为母子公司之间利益差异的冲突。
2、内在表现为文化冲突和价值观的差异
由于母公司和子公司本身所处的地位不同，各子公司所处的行业、地域等也存在差异，所以战略方向、地域文化、行业规范等的差异性都制约着母子公司之间难以形成统一的价值观，进而影响到母公司与子公司由于缺少统一的价值理念而产生的管理冲突。
集团化公司应该有一个统一的符合实际的企业文化理念，母公司应该将集团内部的核心价值文化输出，使母公司和子公司具有一致的价值观，当母公司对子公司的文化输出已经形成了较为强势的影响力时，子公司的文化模式就会依照母公司的价值观进行运作，不但可以塑造集团化企业内部的和谐氛围，还可以提高企业的凝聚力，减少因价值观差异造成的矛盾冲突，降低由缺少统一价值理念形成的过高管理成本。
四、母子公司集分权冲突的案例分析
近期接触到的几个集团化管理项目中，母子公司之间的管控都表现出以上的矛盾冲突现象：
案例一、某国有大型设计院的总部效益非常好，并且总部对外地各分院的管理采用高度集权的方式，对分院的资金使用、发展方向、人员配置等都统一管理，并且管理人员实行总院委派，年限轮换制；而各分院由于自由发展空间较小，在市场上的竞争能力不强，并且对总院现有的资源无法充分利用，使得总院的整体战略目标与各分院的发展方向存在差异，并没有实现总院的资源配置最优，总体战斗力最强以及全局利益最大。
案例二、一家民营制造业集团公司，由于制造业实体分属于下属各子公司，并且各子公司拥有独立的职能管理部门以及研发部门，在各自分属的地区进行经营，这就导致虽然母公司有统一的经营渠道，但是母公司对子公司的管理能力有限，无法实现统一调配，指挥运营的局面。
从以上两家集团化企业案例可以看出，母公司对子公司的定位，以及对子公司的运营管理执行力是制约集团化企业的母子公司之间和谐运营的主要力量，母子公司之间的集分权冲突实际上也是母公司的全局利益和子公司的局部利益之间的博弈，在这次博弈中如果能够达到纳什均衡，实现双赢，母公司和子公司就能够以统一的价值观，张弛有度的管理方式，实现合理运营，快速发展；反之，则会遏制企业的发展。
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