国企改制以后的生存状态如何？是否面临新的问题？这些问题对于目前面临改制或再次改制的企业有何启迪意义？
对于这些问题，中石油系统改制后的企业现状能够帮助我们有更多理解。湖北省颇有影响的某石油装备制造企业（下简称“石油装备公司”）在2005年响应主辅分离的号召，统一按照系统内的改制政策和标准“顺利完成”改制工作，从产权制度上彻底达到了“产权清晰”的目的，因为单位所有员工共同出资买下了企业全部股份，成为一家完全民营的企业。截至2007年，石油装备公司已经完成改制两年了，但是企业的发展现状却没有能够让石油装备公司的领导解开心头疙瘩。当初为了能够顺利推进改制工作，协调各方面的利益，在股权设置方面过于平均化，几百人的企业股权过于分散，导致在改制后的公司治理、企业决策等方面带来很多新的问题。产权制度改革的目的是为了明晰企业的所有人，但产权明确并不能解决企业所有问题，石油装备公司的产权改革似乎走向了另一个极端。
更加让人头痛的是石油装备公司在最近的大宗投标中输给了一家欧洲同行，给公司的市场开拓带来了很大负面影响。此次投标的失利给企业领导敲响了警钟，到底是什么原因导致企业的市场竞争力下降？为什么改制没有能够提升企业的竞争能力？这一切与当初推动实施改制的期望都有所不同，实际上也证明完成改制并非意味着企业的生存能力就自然得到提高，企业的运营水平也相应提高，如果企业没有能够在管理理念与方式上完善提高，在人员观念与能力上更新转变，在日益残酷的市场竞争环境下，同样可能被淘汰。
该石油装备公司改制后的遗留症还表现在另外一件事情上，那就是企业的人才流失。众所周知，现代企业的竞争就是人才的竞争，保持骨干人员的稳定是任何优秀企业所具备的条件。虽然公司实行人人持股的股权模式，但是似乎对骨干人员而言并没有达到金手铐的目的，人员流失率达到了30%左右，并且由于在改制的时候对于股权转让没有明确的约定，人员的离职造成公司股权管理的混乱，最终导致离职后的员工仍然持有公司的股份。形成的结果可想而知，股东大会的召开也非常困难，企业的决策变得异常困难。人才流失的核心问题还是在于企业失去了发展的活力，对人才失去了吸引力。
国有企业制度变迁的历史，是一个艰辛漫长的过程，国内类似于石油装备公司的众多企业从传统的国有企业困境中挣脱种种枷锁，一步步缓慢地、艰辛地走向市场化，走向现代企业制度。这样的过程就像是蚂蚁搬家一样，漫长、艰难。国企在发展的过程中确实面临纷繁复杂的困境，其中既有观念的窠臼，也有利益的纠葛，因此，对于改制的理解我们不能够片面的理解为产权的改革，这是以企业产权优化为根本，对企业员工的观念、各方面的利益重新调整的一个过程。
通过调查发现，类似于石油装备公司的二次改制难题，各行业改制后的企业不同程度都存在，确实需要再次进行深入二次改制，在此将其归纳为治理体系规范化、业务定位归核化以及员工观念时代化的问题。
治理体系规范化
治理体系的规范化是改制后企业首先面临的问题。从以往的企业老总一言堂，过渡到董事会决议制显然有很大的差异性。改制后企业的董事会成员大多从股东代表中选出，董事的人员结构不甚合理。往往在进行企业关键决策的时候缺乏全局性和前瞻性，不能够站在企业整体利益的角度做出决策。众多国企改制上市后，公司治理也没有取得明显的进步，在2007年4月发布的《2007年度中国上市公司100强公司治理评价》报告指出，中国上市公司的股东会和董事会在公司治理中的作用还基本停留在“表面文章多，实际作为少”的阶段。董事会对企业管理的参与度尚待加深，而监事会的权力空间有限，实际管理效果不够理想。尤其在国有绝对控股的情况下，董事会和监事会职责不到位的情况比较普遍，甚至出现一成的董事长一年内从未出席过董事会的情况。公司治理体系的规范化不仅仅需要解决在董事会层面所出现的问题，同样问题也出现在企业经营层。为了能够在股东面前交出漂亮的年度财务报表，经营者短期决策、利润转移等情况也普遍存在。
当然，公司治理的规范不能够一蹴而就，它需要在股权结构、关联交易、股东大会及其权利等工作有所突破的基础上才能够逐步完善。
业务定位归核化
业务定位归核化也是不少改制后企业面临的重要问题。从近年来不少改制上市企业整体财务情况来看，虽然在上市之后融资能力得到提高，但是对企业自身主业的投资未见提高，反而在对外长期投资方面不断加大力度。回想改制的过程，对企业的非核心业务进行剥离，对不良资产进行处置其目的都是为了加强企业的核心竞争力，突出主业的资源配置能力。在改制后，业务的核心化不能够随着企业经营领域的扩展有所弱化，在加入WTO过渡期结束后，市场的竞争激烈只有更甚之，兼并和收购会更加频繁。在家电经营领域，国美收购了永乐，或许苏宁接下来会兼并大中，这些都是市场竞争的必然结果，只有在核心业务领域拥有最强的竞争实力，企业才能够在百年征程上走得更远。娃哈哈集团从原来的国有企业改制后能够发展到今天，坚持核心业务领域的竞争能力培育才是成功的关键。
改制与重组不可分离，业务重组就是为了改制后企业的长远发展，改制后的企业业务重组同样需要坚持到底。
员工观念时代化
在改制过程中，如何扭转企业各层面员工的观念，对于所有完成改制的企业而言肯定都深有体会，让员工接受股权的概念，接受辅业剥离、员工安置等举措所带来的冲击都是难以忍受的。而随着市场环境的变化，改制后的企业需要员工的观念接受市场化、国际化，这是新的课题。
中国经济的发展越来越与国际融为一体，与外资企业竞争合作已经不是稀奇事。学会在竞争中生存，在合作中发展需要的是完全的市场化意识和国际化的视野。例如，前不久西部地区铁路系统的某央企完成改制，顺利挂牌。令人担忧的是，改制后的新企业是否能够适应市场的变化，带来新的发展，长期在封闭的系统和垄断的环境中生存，员工的观念是否也在改制过程中得到全面的提高。员工是否意识到只有提高管理的效率、进行组织的变革、流程的优化才能够更有竞争力，只有提高服务意识、提高业务水平才能够让业主更加满意？似乎答案不是在此刻能够得到的，观念和意识的转变将长期伴随着改制的推进，只有将改制进行到底，观念才能够彻底与时代接轨，与市场接轨。
阶段性的国企改制已经取得了明显的成效，产权体制的改革也在不同程度有所推进，从娃哈哈、扬子江药业、江苏雨润等优秀企业的发展现状来看无疑改制是成功的。但是，不要忽视了改制不仅仅是产权的改革，再次深入改制的目的是为了实现企业更长远的发展，是为了建立现代企业制度，为上个世纪开展现代级企业制度建设工作补课。其中，公司治理、业务规划、观念塑造是不同问题在制度、战略、文化等方面的不同体现。
改制后企业遇到的新问题，是市场发展的必然现象，是企业走向更加市场化、更加国际化的表现。这些问题的解决需要新的思路，也需要将改制进行到底。
(备注：刊登于《国企》杂志2007年第7期)
|
