【摘要】随着大中型设计院纷纷提出了转向工程公司的发展思路，目标与方向已经成为了业内共识，“如何转、怎么转”成为议论的焦点。天强公司在为多家设计院提供咨询服务的过程中发现设计院转向工程公司的核心问题就是如何处理协调设计业务与工程总承包业务的关系，并提出了设计院向工程公司转型四种常见的模式。本文一方面立足于对四种模式的回顾，系统梳理其内涵、优劣势，更通过笔者的分析、思考，梳理出各种模式的适用条件，希望对业内企业思考相关问题发挥一定的作用。

【关键词】设计院、工程公司、转型模式、特点、适用条件

前言

    从市场环境来看，随着WTO后保护期即将结束和我国投融资体制改革的推进，设计单位所面临的市场环境已经发生了很大变化，各设计企业都面临着转型与升级的要求；

    从政策环境来看，国家有关部委于1999年后陆续出台了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》等文件，大力推行工程总承包模式。近期，工程设计综合甲级资质的设立，更表明了国家推动大型设计企业向工程总承包和工程项目管理方向发展的决心。为国内优秀工程设计企业突破原有行业界限，开展工程总承包业务、提高国内外市场竞争力，向国际化工程公司发展产生积极影响。

    从业内环境看，国内不少大中型设计院都纷纷提出了转向以设计为龙头的工程公司的发展思路——以设计为基础，通过前后延伸横向整合设计、采购、施工管理、试车考核等各个环节，实现由单一环节向为固定资产投资活动全过程提供服务的转变。从行业价值链的角度来看，这种转变使设计院实现了由价值链上一个“点”向整条“线”的变化。

    应该说，方向与目标已经在业内达成了共识和一致，关键在于“如何转、怎么转”。

    在为多家大中型设计院提供咨询服务的过程中我们发现，设计院转向工程公司的关键是业务的转型，处理好业务转型的关系，也就抓住了“如何转、怎么转”的牛鼻子。围绕如何处理协调好设计业务和总承包业务二者之间的关系和定位，天强公司提出了四种转型模式。

关于四种转型模式的简介和优缺点比较的回顾

在实际操作的过程中由于对设计业务和总承包业务二者之间关系和定位的不同处理方式，形成了四种不同的发展路径。即“一步到位”式、“齐头并进”式、“循序渐进”式、“以静制动”式。其各自涵义如下：

“一步到位”式——马上由设计院转成工程公司，设计业务基本涵盖在总承包业务中，资源投入和市场开拓均明显倾斜于工程总承包业务，组织结构、管理方式各个方面都严格按照工程公司的要求运作。

“齐头并进”式——两块业务各自独立，资源均匀投入，设计业务按照现有模式管理，总承包业务按照工程公司的方式管理。

“循序渐进”式——目前仍保持设计的主导地位，同时投入必要的资源，积极培育和扶持工程总承包和项目管理能力，在组织结构上通过合理的过渡模式逐步向符合工程公司要求的目标模式靠拢，为成功转向工程公司不断创造条件。

“以静制动”式——保持现有设计院性质，依托短期内设计市场的良好局面再发展几年，同期总承包业务自由发展，在资源投入上维持现状，过几年如设计业务下滑，再将资源投入到工程总承包领域。

客观地看，上述四种发展路径各有优劣，如下表所示：

发展路径	优点	缺点
“一步到位”式	转变彻底，如成功实现可以获取先发优势和规模优势，马上以总承包业务拉动企业增长。	对企业各方面资源和能力要求很高，是剧烈的变革，控制不好可能造成震荡，风险较大。
“齐头并进”式	兼顾了设计业务和总承包业务的同步发展，采用不同的管理模式照顾了两种业务的区别。	一方面平均用力会造成资源分散，可能弱化设计业务原有优势；另一方面可能造成设计业务和工程总承包业务的人为隔离，不利于资源整合。
“循序渐进”式	不对现有模式马上作根本性变革，不冲击设计业务的地位，震荡较小，为总承包业务的培育提供了宝贵的时间和资源。	是渐变式的改革，需要付出一定的协调成本，对于企业高层战略规划和时机把握能力有较高要求。
“以静制动”式	短期内没有变化，可以集中力量获取设计市场的利润。	是一种被动的变革方式，未来设计业务萎缩被迫转型成功的机会渺茫。

关于四种转型模式适用条件的思考

从前文的分析中不难看出，上述四种转型模式并没有绝对意义上的优劣之分，对于任何一家设计院而言，在面临向工程公司的转型问题时，更多地是要考虑哪一种模式更适合的问题，因此也就涉及一个适用条件的问题。

在这里笔者想借用一下“必要条件”与“充分条件”的概念，对于上述四种转型模式的适用条件进行分析。

第一，“必要条件”，即外部环境要素

笔者认为外部环境要素应该从市场要素、业主要素两个纬度考虑，外部环境要素主要决定了目标市场即总承包业务市场是否存在与总量大小的问题，它是每一家设计院选择转型模式时考虑的“必要条件”。必要条件满足时，尚可根据自身实力顺势而为；必要条件如果不成熟，也切不可盲目冒进。

首先，来看看市场纬度。应该说对于国内大部分设计单位所出的行业而言，大都处于快速增长阶段，因此从相对宏观的层面来看，对于绝大多数设计企业而言，这一必要条件都是成立的。

其次，是业主纬度，这也是外部环境要素中需要重点考虑的，也是目前困扰很多设计企业的问题——市场很大、总包业务的潜在空间也大，可是就是没有办法转变为真实的总包项目。其本质问题还是业主对于总包业务的接收程度问题——传统的指挥部模式对于总包方有着天生的排斥心理，各种因素阻碍着工程公司将潜在市场变为实际的项目。笔者认为，按照目前的国内环境，除了以下三种类型，业主方面的阻碍因素短期内难以得到解决：

（1）具有某些专利技术的行业，如水泥、钢铁冶金等行业，设计企业具有较大的话语权；

（2）业主方市场化程度较高，有民营或外资投资方加入，比如目前华东地区的一些公路、工建项目采取BT、BOT模式，但是对于总包方的资金实力又提出了一定的要求；

（3）国际化接轨较早，对于总包模式较为认可的行业，比如石化等。

笔者大胆判断，除了以上提及的行业或某些区域以外，设计院开展总包业务的外部环境并不成熟；回到转型模式的选择，也就是说大部分设计院先天就不能考虑“一步到位”的模式，“齐头并进”式、“循序渐进”式是最为常见的模式；在一定的环境条件下（比如某些区域的民建市场），“以静制动”式也是可以考虑的方式。

第二，“充分条件”，即内部环境要素

如果说外部环境因素决定了设计院向工程公司转型“可不可以”的问题，那么内部环境因素则决定了“能不能够”的问题。笔者认为，设计院在考虑转型模式时，也必须考虑内部环境因素，具体又分为人才环境和管理环境。

首先，是人才环境

对于从设计院向工程公司转型中的人才缺口问题，应该说各家都是非常重视的，项目经理、融资人才、商务人才等等也常挂在设计院人力资源部的嘴边。但是本院的人才环境如何，究竟能否吸引并留住上述人才，的确往往为大家所忽视。

众所周知，工程公司与设计院的人才结构有者显著的变化，工程公司的人才结构更加强调复合化、多元化，这与设计院传统的技术挂帅思想是有一定矛盾和冲突的，讲大了更是一个文化融合的问题。

因此，对于每家设计企业而言，在选择转型模式时必须客观审视一下自身的人才环境，客观判断一下本院能否吸引并留住上述人才。

其次，是管理环境

众所周知，完善的项目管理体系是支撑总包业务运行的基础。但是目前国内大部分设计院由于采取的综合院模式（或二级管理模式），总院层面管理的深度和宽度显得不足。具体体现在：

（1）项目的计划与预算体系不完备，缺乏系统规划和预见风险的能力；

（2）项目过程控制不足，缺乏对进度、质量、成本等的有效监控，无法有效回避风险；

（3）项目的考核、评价、分配机制不完备；

（4）横向项目经理与纵向专业部室负责人的权责冲突与矛盾；

（5）相关的信息系统与软件落后等等。

因此，对于每家设计企业而言，在选择转型模式时也需要对于自身的管理环境现状、改善的空间和可能形成一个客观的判断。

小结与建议

设计院在转向工程公司的过程中要充分考虑所处行业特点和自身实际情况：

从外部环境来看，应该说大部分业内企业并不适合“一步到位”的转型模式，大部分企业更应该在“齐头并进”式与“循序渐进”式两者之间做出选择。

从内部环境来看，人才环境、管理环境的现状与获得改善可能，也在很大成都上决定了转型模式的选择，现状与工程公司越接近的，或者改善的可行性越大的，可以在转变模式的选择上更为激进一些。同一行业的不同企业，也可以根据自身情况的不同选择不同的转型模式。