祝波善专栏

2018-01-11

勘察设计企业变革转型升级进行时

勘察设计企业变革转型升级进行时

—— 2015年年初业内企业走访有感

  上海天强管理咨询有限公司总经理   祝波善


祝波善

上海天强管理咨询有限公司创办人、总经理、首席咨询师。上海市咨询业行业协会副会长、上海市企业联合会管理咨询委员会副主任委员、国际注册管理咨询师(CMC)、上海市注册咨询专家。


面对勘察设计行业发展过程中出现的一系列新情况、新特点,勘察设计企业普遍感受到沿袭原有的发展模式存在的压力与挑战。为了更好地把握业内单位的发展特点及关注的焦点,2015年年初,笔者走访了十几个城市的20多家大中型设计单位,其在规模、行业、地域、所有制方面都具有一定的代表性。从规模上看,这些单位的年收入多集中在10亿元~20亿元左右;从所属行业看,包括建筑设计单位,市政、交通、港航、水利等土木类单位,电力、钢铁等工业工程类单位以及规划设计单位;从地域分布看,基本覆盖东、中、西部各个区域;从所有制角度看,有央企、地方国企、事业单位,也有经过改制而成的民营企业、创业型民营企业、中外合资企业及上市企业。


走访过程中,通过与相关单位的主要负责人深入有效的沟通、交流,笔者发现,大家普遍意识到了市场格局的深刻变化,都在思考未来的持续发展问题。未来,勘察设计企业面临更多的变数和不确定性,思考与筹划企业转型已成为当务之急。概括来看,勘察设计企业关注的命题有以下7个方面:


行业普遍式持续高速增长在2014年出现了停滞、甚至是逆转的情况,2015年的市场形势、行业监管改革的力度将会如何?2015年需要开展的“十三五”战略规划应该以什么样的思路去推进,仅仅立足于业务经营指标、策略措施的设定显然已经不能适应形势变化的要求。那么,科学地开展新一轮的战略规划的新思维、新思路、新逻辑又该如何把握?


新一轮的国资国企改革的步骤、深度到底会是如何?基于勘察设计企业的“人本型”特点,会不会出台有针对性的政策支持?对于管理骨干、技术骨干的股权激励将如何开展?


2014年,行业内出现了一系列的勘察设计企业并购重组、上市的案例,这样的趋势在今后几年会如何演变?对于上市,应该持什么样的态度?此外,一些上市公司或拟上市公司则对于上市后公司的内部运作管理变化比较关心。

对于勘察设计企业,人才的作用始终是非常重要的,但在新的形势下,对于人才的管理、发现、培养、发展机制应该如何定位,尤其是对人才结构的调整与优化应如何有效开展?


企业转型升级已经成为共识,但如何有效地推进,如何设定转型的方式与突破口,则需要认真思考。 

移动互联、大数据、云计算势必会对行业传统发展模式带来巨大的冲击,同时也会带来新的机遇,勘察设计企业应该如何把握?面对机遇与挑战,应该作哪些准备与筹划?


国际化发展是大中型勘察设计企业必须面对的话题,如何打造真正的国际化能力,国际化的资源配置如何开展?


从上述7个比较集中的命题可以看出,业内单位普遍认识到原有的发展模式、业务模式、盈利模式已经或即将遭遇难以回避的瓶颈与困境,必须寻求创新与突破。与此同时,笔者欣喜地看到,一些单位在推动业务转型、盈利模式创新方面,已经作出了很多富有建设性的尝试与探索,更有极富创新性的思考与谋划。例如,广东电力院的国际化发展、中冶南方的业务升级、中交水运规划院的业务链完善、苏交科的并购与国际化、上海现代建筑设计集团的借壳上市及管理优化、长江水利院的融合发展、铁三院的转型推动、中信建设工程的集团化功能打造、中交四航院的产业策划能力培育、CCDI悉地国际的平台化转型、林同棪国际工程咨询(中国)有限公司的PPP业务探索等。


通过与这些单位主要负责人的交流、讨论,也可以感受到一股积极的力量在涌动,转型升级已经成为业内企业讨论的核心话题,有别于前几年“口号式”的泛泛讨论,大家普遍在思考与谋划如何推动转型升级。如何适应新的发展环境成为核心关注的焦点。受本次走访过程中与相关人员交流的启发,笔者有几点体会与感想:


面对行业市场形势的改变,不必花太多精力陷于乐观与悲观的两分法之中。外部市场环境发生变化,收入下滑,尤其是出现合同额下滑、回款困难等一系列问题,基于这些情况的出现,对于行业发展的前景,业内有很多的担忧。这种担忧往往是基于传统的业务模式、运作模式、盈利模式前提下的判断,但毫无疑问,传统的模式已经基本走到了尽头,传统的甲乙方模式也必将面临很多困境。与此同时,与设计行业发展相关的深度需求,尤其是价值型需求客观上存在,并且不减反增。新的市场格局、竞争格局必然孕育着新的空间、新的机会。行业内对于新常态的解读也更多是立足于投资下滑、GDP下滑带来的挑战角度进行阐释,实际上新常态还有一个更重要的内涵,即市场化配置资源时代的到来,作为专业服务机构,勘察设计企业如何提供更有价值的服务成为持续发展的内在要求。如何提供更有价值的服务应该是业内单位思考的方向与准绳。


对于勘察设计行业而言,转型升级不是一个新的概念,但面对新的市场形势,似乎过去几年转型的效果依然不是那么理想,相关的准备似乎依然不是那么的充足。究其深层次原因,过去,业内单位的业务转型本质上是一种延伸思路主导下的转型,立足于做大、做强勘察设计主业,然后向两端延伸,同时推进区域拓展、跨行业拓展,都还是典型的延伸思维。在整个市场形势大好的情况下,延伸模式有一定的发展机会,但在市场格局发生深层次变化的情况下,简单的延伸则显得被动。面对新形势的要求,必须要确立产业链思维,并在产业链思维下,面向建设全生命周期定位自身的业务体系,进而聚焦于自身整合、集成能力的提高。只有如此,才能有效地呼应国家大的改革背景、适应产业与技术双革命时代及互联网时代的要求。


过去十几年,在外部良好市场形势的驱动下,相当多的勘察设计单位的管理导向在很大程度上体现为简单的任务导向——绝大多数工作围绕项目的争取、完成展开,并且为了回避管理的难题,进行任务目标的简单分解与评价。这种导向往往弱化了勘察设计企业自身竞争力的培育、肢解了企业的整体性。在外部市场形势变化的情况下,则显得非常被动,在面临业务转型的要求时,往往会陷入“先有鸡,还是先有蛋”的逻辑漩涡中。为此,勘察设计单位必须要转变过去简单的任务导向,确立能力导向、业务导向,用能力导向去构建自身的核心竞争优势,用业务导向去培育产业链优势。相应地,业内单位需要对自身的资源要素进行重构,从某种意义上,业务转型的本质是能力的转型,是资源的重新定义。资源要素的重构很大程度上体现在对人才、技术、数据、客户关系等方面重新审视与优化革新方面。以人才为例,转型需要人才结构的调整、需要人员价值观的管理等。


很多业务转型的战略方向已经确定,但在推进过程中效果不佳,往往是由于组织体系与战略方向没有很好地匹配。相当多的勘察设计企业的组织模式依然停留在任务导向、延伸思维、追求简单规模层面,既难以有效解决内部的整合集成,更难以支撑新的业务战略的落地。为此,勘察设计企业必须进行深度的组织变革,由过去带有“承包制”痕迹的组织体系,向不断提高整合集成能力方向转变;由过去强调分工、分责、分利的逻辑向协调、协同转变。从深层次分析,过去基于“一亩三分地”的组织逻辑已经过时,自主、互动、开放、协同时代已经到来,勘察设计企业的组织理念、组织模式、组织体系必须及时革新,只有如此,才能支撑企业的业务转型与能力升级。

在社会发展新常态的大背景下,勘察设计企业需要确立变革的心态、积极的思维与理念创新,去推动业务转型、组织变革、资源重构,从而实现业务的转型、能力的升级。只有如此,才能适应与融入行业发展的新生态之中。   


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