祝波善专栏

2018-01-11

在定义新环境过程中定义自身

在定义新环境过程中定义自身

—— 再谈勘察设计单位的变革转型

  上海天强管理咨询有限公司总经理   祝波善

祝波善

上海天强管理咨询有限公司创办人、总经理、首席咨询师。上海市咨询业行业协会副会长、上海市企业联合会管理咨询委员会副主任委员、国际注册管理咨询师(CMC)、上海市注册咨询专家。


今年年初以来,关于勘察设计单位业务下滑、任务量不足的消息不断被传播;低价拿项目、机构裁员从年初时被当成新闻,到逐步成为常态;在此过程中,PPP推进实施、网络设计院成立更是让众多的业内单位难以分辨发展方向。变化剧烈、变化之快,让业内的部分单位猝不及防,多了许多的焦虑与彷徨。在此背景下,有些单位作出的一些重大调整决策,貌似可以缓解一些短期的压力,但是,从未来长远发展的角度来看,可能又埋下了新的隐忧。


处在“变化成为唯一不变”的当下,如何才能够正视变化、顺势而为,既能够度过当下难关,更能奠定拥有未来发展的基础,便成为一个非常严肃且紧迫的命题。


定义新环境——直面变化、拥抱变化


中国经济的减速是新一轮发展的主要特征,相应的固定资产投资的下滑使工程勘察设计单位的市场环境发生了巨大的变化。从高速到中高速乃至中速发展,不仅是速度的放缓,更是增长方式的转变。对于企业而言,从高速到中速,单纯的扩张方式不可能为企业带来丰厚利润,却可能成为悲剧的序幕。


今年以来,相当一部分工程勘察设计单位明显感受到市场需求的萎缩、市场竞争的加剧。处于工程建设链条之中的工程勘察设计行业,由于投资的下降,从某种意义上讲,这样的感受是无法避免的。但是,简单地希望通过打价格战的方式承揽项目,毫无疑问是不可持续的,从长远来看,甚至是饮鸩止渴。新一轮投资体制的改革,一方面让处于原有工程建设管理模式下的勘察设计单位遭遇发展的困境,另一方面也提供了许多新的发展空间。PPP模式的推行、新型城镇化、“一带一路”、“互联网+”都会带来新的机遇、新的空间。对于新模式的努力适应与主动创新,会直接助推自身的转型升级。


目前,工程勘察设单位竞争的加剧与生存发展困境,一定程度上是我国过去“大拆大建”模式终结的体现。在此背景下,工程勘察设计单位应该立足于建设工程全生命周期来定位自己的服务。具体而言,对于建筑类设计单位,既有建筑改造、为专项建筑服务的做深、服务链条的延伸都是大有可为的;对于工业工程类设计单位,工厂化运营阶段的技术服务、工程服务同样具有很大的空间;对于土木类设计单位,建成后基础实施的检测、维护、改造等业务需求广阔。


产业革命、技术革命双重力量作用下的经济模式调整,要求工程勘察设计单位必须审慎地审视、研究发展中出现的新情况、新问题、新特点,并在思维上积极创新,正视变化、适应变化、融入变化,进而引领变化。新的商业生态环境客观上已经逐步孕育,不适应新生态下的一些做法与努力,纵然付出诸多的辛劳,可能最后依然是面临“大势难为”的困境。


重新定义自身——立足价值链、控制战略环节


面对新的环境变化,工程勘察设计单位需要重新定义自身。如何为客户提供更有价值的服务、如何在服务中为自身获取更高的价值,是定义自身的起点与终点。面对外部发展环境的变化,对于工程勘察设计单位而言,绝不仅仅是简单地获取订单、控制成本的策略层面问题,更是企业的战略选择与取舍的战略导向问题。


面对新的发展环境,要求工程勘察设计单位必须立足于整个价值链,重新审视自身的核心竞争力问题。在服务价值链上,重新审视、定位自身的的战略环节,进而培育、控制这样的战略环节,是重新定义自身的核心内容。所谓战略环节,是指企业价值链上最能创造利润的、具有比较优势的经营活动。确保企业持续发展,就要控制价值链和战略环节,这必将成为业内单位竞争制胜的法宝。


战略环节重构,作为重新定义自身的核心体现,对于工程勘察设计单位而言,绝非易事。工程勘察设计行业,由于接受市场化洗礼的时间有限,同时还有一系列的非市场化的行业监管,行业内单位的市场化意识和能力客观上有限。传统的服务边界意识、资源整合模式、管控模式在相当一部分单位内依然较为普遍存在。这些问题从表面上看是服务内容、组织体系的问题,从深层次上看则是意识与思维问题。具体体现在,面对变化呈现出来更多的是纠结,而不是勇于突破创新。从行业内单位面对国家收费标准取消这件事情上,一定程度上反映了这种纠结:当国家有关主管部门取消收费标准之后,业内相当一部分人员主要贡献了很多的分析与评论,更是花费了相当的精力试图去推进所谓的行业标准出台,却鲜有有价值的自身改革与调整。


目前,业内一些单位面对市场的压力,试图通过低价获得项目,或者是通过进一步下放经营权试图扩大经营接触面,都是治标不治本的做法。


战略环节重构是企业一场深层次的变革活动,涉及到企业的发展理念、组织体系、业务模式、能力体系等方方面面。变革是获得新生、重生、再生的唯一途径,是企业资源与能力体系的再造,是企业内在运行规律的再认识、再思考,是企业价值的再发现过程。适时有效地推进变革是避免组织剧烈震荡、破坏的有效方式。企业变革核心体现在革新发展理念、实现业务模式转型、推动能力再造三个方面。


重构发展逻辑——放弃昨天、方能成就未来


决定企业未来的是企业的战略思考与选择,影响战略思考与选择的是企业的思维与逻辑。思维不改变,面对变局,往往会陷入“先有鸡,还是先有蛋”的漩涡之中。没有发展逻辑的改变,很难架构起企业发展的有效框架,容易陷入到“头痛医头、脚痛医脚”的困境之中。


面对新的发展环境,企业的管理逻辑、技术逻辑、业务逻辑都需要重新审视革新。目前,工程勘察设计单位的管理手段、做法很大程度上是根植于过去十多年快速增长背景下的一种管理逻辑;很多的技术体系、技术定义是基于产业链、价值链割裂背景下的一种技术逻辑;业务方面则是基于过去条块分割背景下的一种业务逻辑。


纵观过去几年行业的发展,在行业新的增长点面前,老牌企业最容易恋旧,因为它们是现有市场的既得利益者,他们并不想改变现状。行业新的增长点在许多时候都是以新兴市场的面目出现。主流企业因为有现成饭吃,往往容易固步自封,不思进取,甚至想依仗雄厚的实力和巨大的爆发力,期待等市场明朗之后,发挥后发优势,后来居上。因此,这些公司很少能像当年那样再一次站到行业创新的浪尖上。等发现市场突变,其领袖地位受到威胁时再作应对,为时已晚。相反,那些审时度势、主动转型、自找苦吃的企业,几乎都能有所斩获。


如果不能首先放弃昨天,创造未来只是一句空话。留住昨天始终是非常困难且浪费时间的。因为,要留住昨天,组织需要投入自己最稀缺和最宝贵的资源、最能干的人才,但最终仍旧是一事无成。


企业破旧立新的转型,需要新的逻辑支撑、新的思维指导。从行业发展的内在规律来看,大多数工程勘察设计单位已经错过了前几年转型的最佳时机,从某种意义上来讲,目前推进转型可能是最后的机会了。当然,这一轮的转型会带来双重风险——原有利润可能丧失,而新利润又尚未形成。但机遇常存在于风险之中。 


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