祝波善专栏

2018-01-11

平台化发展:占位与布局 转轨期的再蓄力

平台化发展:占位与布局

转轨期的再蓄力

上海天强管理咨询有限公司总经理   祝波善

祝波善

上海天强管理咨询有限公司创办人、总经理、首席咨询师。上海市咨询业行业协会副会长、上海市企业联合会管理咨询委员会副主任委员、国际注册管理咨询师(CMC)、上海市注册咨询专家。


本文为笔者根据在2017年5月11日~12日举办的2017第十一届思翔院长论坛——平台化发展:占位与布局所作的主题引导发言整理,并结合相关研究汇集而成。2017年,工程勘察设计行业进入融合发展、布局占位的重要阶段,是行业寻求下一步发展的基础功能的打造起步期,也是发展转轨的重要转换期。对于企业来说,面临发展观和方法论的颠覆和改变,对于原来熟知的事件重新定义,面对否定之否定的艰难过程,需要重新启程,积极谋划,再蓄力、再出发。


面向未来坚持价值创造发展主线


高速增长步伐的回落、投资结构的优化、竞争要素的改变、商业生态的调整,都告诉我们工程勘察设计行业发展已进入新的生态,行业发展变化形势之大已经从年度变化转为季度变化,新的需求层出不穷,与行业的供给不断形成错位,错位期带来了行业发展新问题。

行业发展到底处于什么形态?过去高速、规模化、封闭式、同质化的增长对于行业而言,是一场暂时取得领先的上半场比赛,现在处于中场休息阶段,如何调整好战术和策略应对一切未知,打好看似注定失败的下半场比赛,是当前行业企业需要重点探索的问题。我们面临的是从上一个稳定态到下一个稳定态的中间动荡、调整的过程,既要保证原有业务稳定持续地发展,也要找到新的发展动力,在这个过程中充满了很多不确定性。过去是规模决定地位,而将来行业发展不再是遵循过去的概念和逻辑。


处于中场休息期的我们已然知道传统的业务模式已不能适应未来的发展,过去的业务转型是延伸的思路,从行业管理的角度讲,行业的规模扩大了。但当下,不能只是延伸的思路,延伸思路是平面的,过去讲从点到面,将来要寻求立体化的发展,除了国际化、综合化和其他产业的借鉴融合外,还有很重要的一点是垂直化。过去我们是产业化思维,未来一定要转变为垂直产业化思维,如果不转变为垂直产业化思维,意味着或将面临转行,而转行将面临更大的挑战。


受外部环境的冲击和挑战,行业发展似乎面临着发展轨道的转变。近年来,行业企业一直在探索转型,大致体现在以下几个方面:一是转移。即转移企业的重点市场,更多的是体现在市场开拓区域的不断变化;二是转场。即面临核心主业的下滑,积极往其他设计业务领域转场;三是转性。即转变公司性质,从单纯的设计到探索工程公司发展模式,积极发展工程总承包,转向设计施工一体化;四是转行。即面对“互联网+”等的快速发展,参照一些新的做法进行创新,转向设计以外的行业发展。


以上企业的探索都含有转轨、转型的含义,但都不是真正的转型升级。真正的转型升级一定是立足于价值创造、价值创新的逻辑来思考问题。未来发展面对投资模式、技术创新、互联网、人文变化、产业转型等外部环境的改变,如何围绕客户以及用户在经营方式、资源整合、服务诉求、竞争要素、盈利模式等方面进行调整,从而实现价值创造、价值创新的目的,是行业企业转型升级的关键所在。


行业企业现在面临商业生态调整、商业环境的改变,实际上,面对新的游戏规则,企业管理有很多难以把握的问题。例如,对于新业务和传统业务,既要把传统业务维持,又要培育新业务,给管理带来巨大挑战。另外,外部力量给行业发展带来进一步的冲击。行业企业在进行有效转型的过程中面临着一系列的问题和挑战,包括如何处理新旧业务之间的平衡;业务做全还是做精的抉择;资源的有效识别和整合利用,对资源进行重新定义;对人的管理逻辑也在发生巨大改变,如何有效解决企业诉求和个人诉求的冲突?


在这些问题的背后,是经济发展逻辑改变带来的必然。过去企业的经济逻辑是索取法则,未来将转变为给予的逻辑。过去工业化的思路支撑不了未来创新要求,传统人力资源管理体系支撑不了创新业务,传统的组织体系支撑不了新业务培育,作为专业服务机构一定要进行盈利模式的革新。


建立生态观、创新观、系统观发展视角


处在变革转型窗口期的当下,需要更快、更理性地抓住这一发展时机,用生态观、创新观、系统观视角来审视企业发展。所谓生态观,即把企业生长当成一个生态系统,用生态视角来审视自身、服务对象、合作伙伴;创新观的涵义则在于,创新不仅是一种意识,还是一种能力,更是一种文化土壤;系统观是指企业是一个复杂的系统,不能用物理分割的方法来说明企业的问题,要更系统化来看事情。


重新界定企业的业务逻辑、管理逻辑、专业逻辑


“十三五”前半期,是行业重新洗牌的重要时期、是变革创新的窗口期。一旦错过窗口期,未来试错的成本将会非常大。2017年,行业进入重新布局和占位阶段,现在面临的一些习惯上的方法论,需要重新审视并进行调整。


第一,业务逻辑调整,需对设计价值重新定义。作为专业服务型机构,如何创造价值、价值逻辑在哪里?过去行业经过十几年的快速发展,我们不会否定过去行业的快速发展,但某种程度上来讲,行业的社会地位在下降。在供需关系中,行业的主导地位在下滑,基础创新能力在下降。当下,我们应该有效地去反思我们创造的价值在哪里,并基于这一前提来谈转型、谈创新。


第二,管理逻辑重新界定。整个行业过去的组织管理模式是作坊式的生产组织模式,以短期的项目任务生产为导向。现在有些单位在考虑如何做集约化,事实上,行业企业未来真正理想的发展状态是平台化,而当下,绝大多数企业还处于集约化发展这一过渡态。就管理手段而言,过去我们强调的是管控的思路,现在则要转向服务,真正地为企业、为员工、为客户、为用户提供服务。


第三,专业逻辑改变。随着互联网的兴起与推进,行业内的人员更恐惧的是来自行业外的竞争。例如,阿里关注智慧城市,华为关注智慧交通。面对“外来入侵者”,行业企业感受到过去赖以生存的核心盈利的专业技术内容却是外来者最不在意的环节,未来行业企业需要定义我们的专业范畴,眼光不单单聚焦在专业技术领域,而是应该关注如何从专项技术到商业手段创新。


真正的转型是基于价值创新的思路,探索基于多方共赢的理念,打造一个完善的、成长潜能强大的生态系统,能有效激励多方群体之间互动,并满足所有群体需求的平台化发展道路。


建立平台化发展思维,改变产业链单向垂直流向的看法,从建立网络生态链的角度来看待企业未来的发展,构建、优化与合作伙伴的生态关系,营造共生、互生、再生的商业生态圈;改变盈利着力点,重新界定企业业务价值链以及核心业务,从产业需求与供给的连接点寻找盈利契机;改变服务逻辑,积极主动去适应需求、策划需求,以需求端引导企业服务模式。


强化共享、开放、赋能等发展理念。未来行业内企业发展层次将更加丰富化,平台化发展不代表企业都去做大而全的平台,而是能够基于平台化发展来占位与布局,找准企业在平台中的位置,凸显自身的核心发展竞争力。可以基于平台理念形成模块化服务提供者,或专业化服务提供者、或垂直化深度服务的整合者、或多产业链整合服务的提供者,成为整个生态系统的推动者。


当前,行业企业正处于转型的关键时期,需要思考的问题还很多:


我们的业主是谁?过去是为既定的业主服务,随着投融资体制模式的改变,企业现在也无法判断未来将为谁来做深度服务。


我们是谁?过去行业以及企业的属性是既定的,随着业务多元化、商业模式的创新,企业角色日益复杂,从技术到资本、从设计到全生命周期服务、从咨询到策划,设计企业的角色不断演变。


服务的价值在哪里?业务模糊性、传统业务价值弱化、新的业务市场不成熟等问题或都在探索中,没有成功的先例参考,没有经验可借鉴。

未来增长的动力是什么?投资的波动性;应对新经济,增长的动力乏力;探索平台经济、共享经济、微经济下设计企业的新型增长动力在哪里?


创新是一种态度,转型是一种思维,变革是一种理念。我们希望未来能够与行业内企业在创新转型过程中一起去寻找以上问题的答案,真正找到通向未来发展大门的钥匙。


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