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2018-07-13

从小米泛集团组织模式反思设计企业的扩张之路

2018年7月9日,成立仅八年的小米集团正式在香港联交所主板挂牌上市,小米上市成为有史以来全球科技股前三大IPO,香港资本市场“同股不同权”第一股。

 

小米公司短短的8年时间,能够迅速跨界多领域,其背后发展的组织逻辑到底是什么?

 

笔者提出并思考小米泛集团组织模式发展背后的关键问题,希望为那些同样在行业发展大机遇背景下思考如何扩张组织抢占市场新领域的工程勘察设计企业有所借鉴。

 

小米短时间跨界多领域,采取什么样的组织模式?

 

一、通过投资、孵化、管理建立起一个“小米+小米生态链企业”的泛集团组织模式

看中一个新领域或看好一个新产品时,企业一般面临三种选择:自己干、收并购还是拉新兵。小米选择“拉新兵”。雷军的做法是在小米的外部构建一条智能硬件的生态链,用新的制度、新的训练方法孵化出一批生猛的创业公司,用小米的既有资源帮助它们在各自的领域获得先发优势,同时又能在小米的平台上发挥协同效应。

 

◆ 小米为什么不自己干?

 

“自己干”的方式通过改造旧部,从内部抽出一队人马,让他们学习新的思维、技能,似乎看起来更稳妥。就以笔者接触的很多工程设计企业在业务转型时也大多采用这种思维,比如将设计人员改造为总承包工程管理人员;再比如让传统技术人员去开拓大数据业务、互联网业务、智慧城市运营管理业务等。而小米却认为“自己干”的方式将带来两个致命问题:对内降低组织效率,对外模糊品牌专业形象。一方面如果所有的新业务都采用内部扩展,公司势必会成为一个体量非常庞大的组织,管理成本会显著增加,效率必然下降。另一方面短期内连续推出太多周边产品也会模糊小米品牌专注、专业形象。因此为了兼得产品多元化和“效率和专注”,小米采用建立生态链的方式整合资源。当小米对进入一个领域有想法,但自己又没想明白或没时间做的时候就会通过投资生产链公司的方式布局抢占市场。

 

◆ 小米为什么不收购?

 

大多数企业希望快速扩张规模、抢占市场通常倾向于通过资本对行业内相关企业进行收并购。而小米认为收购后被收购方就会失去独立性,变成大公司的一个部门,也就是失去独立发展的欲望,被收购前是一匹独狼拼命地往前跑,一旦被收购就感觉生活无忧,也就没有了发展动力。

 

二、什么是“生态链企业”?

 

在泛集团组织模式中,“生态链企业”就是围绕小米周围的兄弟企业

 

小米生态链模式可以理解为一种介于集团和联合体之间的泛集团组织模式。在这种组织模式下,生态链企业有以下几个特征:

 

1、生态链企业不是小米的部门,也不是子公司,而是一种“兄弟公司”的概念。小米并非生态链企业唯一的投资主体。生态链企业投资来源包括:小米科技、顺为资本和雷军个人天使投资。

 

2、采用航空母舰的形式,生态链上的每一家企业都是高效运转的,让专业的团队干专业的事情,保证每个团队相对聚焦。其中,小米既是舰队的核心舰船(拳头产品手机),同时也为其他船只提供品牌、供应链、渠道、投融资、人才等支持,并负责ID设计、品质把关。用小米的价值观、产品标准孵化新公司、新产品然后再嫁接回小米的平台。每一个生态链企业又是小米的特种兵小分队,他们在本专业领域有深刻的研究,团队背后又有小米这样的航母支撑,让其在本领域能够高效快速的拥有绝对的领先优势。

 

3、每一家生态链企业相对独立。除了小米品牌的产品外,同时研发、销售自有品牌产品。

 

三、小米如何创业“生态链企业”?

 

创业融“资”先融“智”;投资不控股

 

面对行业的不确定性,工程设计企业在战略规划中均提出要重视科研、创新,但真正落实到实操层面,大家普遍产生畏难情绪,认为没有好的项目、没有合适的人,最终会归因到“没有钱”。背后的逻辑是:不是我们不想创业创新,而是因为我们是国有企业、传统企业,上级对投资管的紧、对投资不了解等。而事实上,工程设计行业核心竞争力并不在于资本,而是知识、技术和创意。因此创业第一要找对“项目”,第二要找对“人”。同时要保证创新团队的独立。

 

找对“项目”首先要找到“痛点”。一般来说,痛点分为三个层次:第一层是产品级的痛点,即用户使用产品时遇到的问题,或是没有达到理想状态;第二层是产业级痛点,也就是产品普通存在的没有解决的重要问题。第三层面是社会级的痛点,即整个社会普遍存在的问题。

 

找对“人”。小米选择的生态链创业者绝大多数是行业精英或是某领域专家。因为只有这些老江湖才能体察到原所属行业的痛点,其创业的动机也来源于解决这些痛点的愿望和信心。而一旦找到解决行业“痛点”的创新技术、产品就将对原行业起到“鲶鱼效应”,也只有这样才能打破行业平衡态势获得新的竞争优势。

 

秉承“投资不控股”的投资逻辑。很多工程勘察设计企业进行规模扩张通常会选择收并购,并且为了掌握控制权将绝对控股作为收购强制条件之一。而小米一直秉承“投资不控股”的投资逻辑。之所以“入资”是为了保证生态链团队创业初期能够活下来,之所以“不控股”,让生态链创业团队持绝对大股是为了保证创业团队独立性,避免失去独立发展的欲望。同时小米投的生态链企业在上市之前不分红,现金全部留在生态链企业里,让他们快速发展壮大。

 

四、这么多的“生态链企业”,各具特色,发展不均,如何进行有效管理?

 

秉承“帮忙不添乱”的原则管理各具特色的企业;采用“一企一策”的方式管理处于不同发展阶段的企业

 

秉持“帮忙不添乱”的原则管理团队。“帮忙”是为了在生产链创业团队创业初期提供品牌、渠道、用户大数据研究、工业设计、供应链等全方位支持,扶上马送一程,“不添乱”是为了保证让专业的人做专业的事,避免外行指挥内行。

 

在具体执行层面,采用横轴(企业)+纵轴(专业)的矩阵管理模式,从2016年开始分配给每个生态链企业两个人,一个是公司负责人,一个是产品经理。其中公司负责人对被孵化的企业负责,考虑问题的出发点是生态企业的利益,产品经理对小米负责,考虑问题的出发点是小米的长远利益。这种分权方式实际上是将小米利益和生态企业利益间的博弈具体到人的博弈,最终达成的平衡将是小米和生态企业的利益均衡点。

 

随着生态链子企业的个性化发展,必然会出现发展不均的问题。小米的经验是针对不同阶段的公司,采用不同的管理方式。比如说尚处于创业期的公司,就需要给一个野蛮生长的窗口期。等开展几个项目顺利度过初创期,再开始慢慢琢磨精细化管理。而对于一些发展成熟的企业,要保持警醒。对于一家独立创业企业,没有小米全方位的支持很难取得现在显著的成绩,应该清醒的认识到很多生态链企业能力与成绩不足以相匹配,里面有一些被“催熟”的成分。因此在顺境发展时更要保持危机意识,旺盛的战斗力和核心竞争优势。

 

五、“生态链企业”业务重叠了怎么办,如何有效避免同质化竞争?

 

允许温室竞争,内部竞争是为了锻炼外部竞争力

 

在企业成长初期会画一个相对界定清晰的业务边界,最初选择的企业之间几乎没有业务重合。但是随着业务发展,企业之间开始出现产品的交叉。一种情况是小米认为某个产品很重要,但是从事该业务的企业能力不够,就会让另外一家企业先“补位”,把产品做出来。另一种情况是产品做得不够好,没有击穿市场,就会再投一家拿下这个市场。

 

每个生态链企业都会有2-3年的“保护期”,但绝不保护落后。小米在2014年、2015年投资生态链企业时签订排他协议,每投一家都承诺两年内不再投第二家,后来取消了。排他协议的好处在于避免资源的重复投入的浪费,而坏处也很明显,就是破坏了竞争环境。后来就改变这种“先划地盘再做产品”的管理思路,而是采用“温室竞争”的管理思路,内部引导一定程度的竞争,内部竞争归根到底也是在锻炼外部竞争力,一旦一个组织内部没有竞争力,必然会遇到组织外部更为激烈的竞争。

 

反思很多工程设计企业明明看到了市场机会,也清晰认识到组织内部很难培育新业务,但仍然下定不了决心新设子公司作为新业务开发的主体,主要原因在于组织缺少弹性,如新设子公司容易取消难,提拔岗位容易罢免难。新设了一家子公司,万一新业务没发展起来怎么办,提拔上的干部安置也是个问题。如某省建筑设计院,因为偶然承接了一项大型装修工程项目成立了装饰设计所,但之后再也没接到过装饰工程项目,为了解决人员收入问题,院领导决定让其开展设计业务。这样对于院其他开展设计业务的生产部门而言,显然是多了个内部同质化竞争团队,自然容易滋生不满情绪,甚至导致市场上出现兄弟相残、恶性竞争的的现象。

 

在四月底的第十二届思翔院长论坛上,大家谈到最多的是外部环境导致行业定位模糊,尤其是发展的边界。“十二五”期间大家谈论的还是产业链要不要两头延伸,或是怎么延伸;现在进入“十三五”后期,大家关注点已经转移到要不要跨界,如何跨界的问题。这些问题提出的背后逻辑是,在新的发展环境下,企业原有的思维方式已经不能支撑企业的发展,用原有的发展逻辑与思维无法有效的解答当前面临的问题。要实现业务跨界首先就要突破思维藩篱,跳出设计看设计,跳出产业看产业。

 

在多变的外部环境下,一个行业还能保持传统、稳定本身就不太正常,而抑制创新、创业动力的压力很大程度上来自于体制,随着国家政府职能转变、行业政策的改变,压力松动后,市场活力将会爆发出来,工程设计行业中的“雷军们”必然也会出现。

 

作者:陈茹冰 天强管理顾问武汉分公司

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