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2017-12-28

文化竞争力 ︳企业逆袭的无形“杀手锏”

文化重组是天强管理咨询资源整合的重要内容,也是企业管理咨询领域最深奥、最具难度的领域之一。本文将企业文化提升到公司战略层面,以改制后的资源整合中的最高境界——文化整合为切入点,阐释相关内容。

 

世界级的企业一定是基于本土文化之上的企业,如德国的精密制造业,法国的时尚业,美国的娱乐业等等,都与各自国家和民族的文化密切相关。天强多年的咨询实践和对经济、管理、文化的深入研究表明,文化是一种能力,是一种竞争力。

 

这种能力是内在的。就一个公司来讲,它根植于这个公司成员的心中,根植于这个公司成员之间、成员与公司、公司与和市场、公司与社会的关系之中,因此它具有本公司独特的、别人难以模仿的文化特质。这种文化特质,使他们特别擅长于某一产业、某一行业或某一工种。一种文化特质与某一行业特性相吻合,会使这一文化群体非常有兴趣、非常自觉又非常努力于某一行业,他们很快就会成为这一行业的领袖。

 

各种产业各具特性,同一产业中的不同行业,如服务业中的金融服务业、旅游服务业、餐饮服务业,其特性也各不相同;即便在同一行业中,如餐饮行业中的饭店、酒楼、快餐店、点心店的特性也有相当大的区别。这种区别使它们各具文化特性,也就使其各有独特的长处和发展的机会。所以文化并无高低等级之分,每种文化既有其优秀之处,也有其短劣之处。正如德国的汽车与机械,法国的时装与香水,意大利的设计与创意,甚至美国的麦当劳与迪斯尼,它们体现在文化上,就很难说孰高孰低,孰优孰劣。关键是要找到与其文化特性相匹配的行业,或者是建设与其行业相适应的文化,并把它们发挥到极致,然后,把最好的一点卖给全世界。上述这些国家和这些行业都做到了这一点,形成了独特的竞争力。

 

在经济全球化、科技现代化、信息电子化的二十一世纪,一切常规竞争要素,如资源(资本)、管理、科技、人才等,都可以在全球范围内进行交换,由这些常规要素构成的竞争力已逐渐削弱。今后的竞争将在文化上展开,在文化的精准、清晰、系统上展开,文化已经成为第一竞争力。一个有作为的公司,必须形成自己的文化。

 

其次,积极进行文化建设,通过文化变革形成核心竞争力。事实证明,建立和形成文化这种核心竞争力,现在已经到了操作和实施阶段;规划和导入文化战略,已经到了战术和战役阶段。世界上著名的大公司,在市场状况与竞争对手的情况发生变化,在进行跨文化发展、兼并和营销的时候,都会调整它们的文化战略。美国的沃尔玛、通用电器(GE)、微软、思科、惠普、可口可乐、万宝路等一些世界顶级公司,一到关键时刻,都希望使公司文化更加精准、清晰、系统,以提高公司核心竞争力,支持自己的公司健康持续发展。

 

使文化成为一种竞争力的战略,就是使民族的、地区的或企业的文化特质与他们所从事的事业(行业)的特性相顺应,并予以强力支持。

 

这一核心竞争力的建设与形成,有三种途径。

 

第一种途径,是公司所在的国家或民族,天然具备公司所从事行业需要的文化特质,只稍加引导,这种核心竞争力就能够形成。如德国、瑞士、瑞典等北欧国家,其理性、规则、严谨、认真、恒定和勤劳的文化特质相当深刻而普遍,制造业所需要时间、工艺、纪律、质量等特性在那里获得了强力的自觉的支持,使这些国家在制造业上成为世界第一或一流。

 

第二种途径,是我们研究的重点。就是公司所在的国家与民族的文化特质,并不十分适应于公司所从事的行业,公司需通过文化变革,形成核心竞争力,支持公司的发展。如中国的海尔,原先并不擅长于制造,至少不如德国人那么热衷于精密制造,于是张瑞敏就变革海尔文化,在海尔植入时间、纪律、质量、管理、勤劳、竞争等文化观念,并使海尔人普遍认同,成为自觉,海尔成功了,张瑞敏也把自己送上哈佛大学的讲坛。美国人也不擅长制造,至少不如德国人那样乐于精密制造。GE的前首席执行官杰克•韦尔奇就全力推行文化变革,成功地建立了GE文化。他认为只有文化才能使他获得成功。他说他在公司里只讲文化,其余的让他的副手去讲。他说:“我不是在经营通用电气,而在领导通用电气”。这样,GE这家有35万员工的全球公司,连续5年被《财富》杂志确认为世界综合竞争力第一,杰克•韦尔奇自己也成为美国商界骄子。中国海尔和美国GE,建设了一流的文化,造就了它们一流的业绩。

 

第三,用文化为客户打造核心竞争力。党的十六届三中全会以后,在对中国宏观经济进行有效调控的基础上,更深层次的改制与重组工作显得更为迫切。这不仅仅简单体现在以产权改革为核心的国有企业、事业单位体制转变工作,更表现在真正以改制重组为手段,锻造企业核心力,提升本土企业资源整合力的管理变革,包括股权及治理结构、发展战略、人力资源,当然也包括了企业的文化建设。

 

立足于企业资源重整的角度,我们也逐渐形成了自己独特的文化研究和咨询理念,把公司文化提高到战略高度有了新的认识;对公司文化建设的实施有了新的途径,对公司文化的导入和管理有了新的措施。在此基础上,形成了公司文化建设一整套行之有效的程序和方法。这样的文化咨询可以使客户的文化精准、清晰、系统化,同时使公司文化文字化,高效、简约、明了,能够为公司广大员工所接受、所认同,成为公司的宝贵财富,世代传承下去,从战略上支持客户成就百年基业。

 

但是必须强调的是,客户实施企业文化建设必须具备一定条件和能力,必须有较为完善的管理体系支撑。这个指导思想和天强业务体系的层次、内涵紧密对应——产权是平台、组织是保障、战略是导向、文化则是在此基础上的更高层次的管理追求和管理实践。

 

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