观点洞察

2018-12-11

不会创造价值的HR,不是一个好HR

导读:在传统的人事管理制度下,人力资源管理者实现自身价值的唯一方法就是降低公司的人力成本,这种观点无疑是错误的。对企业而言,任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。只有将精力聚焦在企业战略的传递、员工能力培养、关键人才的发现与保留、企业文化的倡导与建设方面,HR才能充分发挥它的战略价值。


与业务同行 与变革共舞

——浅议工程勘察设计企业HR管理价值创造


伴随中国经济步入新常态,我国勘察设计行业高歌猛进的增长时代已经结束,增速放缓、产能过剩、竞争加剧、改革创新日渐成为行业发展的关键词。我国的工程勘察设计企业大多拥有数十年的发展,业绩辉煌、积淀丰厚,但同时也存在组织惯性巨大等问题。过往,顺应国家基础建设投资的重大历史机遇,勘察设计企业延续固有发展模式和通行做法仍实现了快速发展。未来,环境变了,市场变了,客户变了,竞争方试也变了,突然发现会的都不行了,行的都还不会。因此,如何走好下一个10年,变革转型已成为共识。


面对行业环境的变化,原有的发展模式难以持续,需要用创新的思维和探索的勇气去开创新的领域。不少工程设计企业纷纷破旧立新,打破企业的常态化行为,尝试探索新的市场、新的业务、新的模式。然而,任何一家企业在推进变革的道路上必然会面临各种困境和阻力。


在这场变革中,企业管理者的目光与热情常常聚焦在新领域的探索上,而这些前行的探索往往并不一定被大家接受与认同。一个组织的变革仅有领导人的孤影独舞,自然孤掌难鸣,只有唤起组织的整体力量,群袖共舞才能真正掀开全新的篇章。在变革前行的道路上,HR完全可以成为揭开变革序幕的重要角色,从传统的人力资源事务中走出来,为公司变革、业务转型贡献力量、创造价值。


转变从观念开始。在设计院大部分人的传统观念里,HR只是一个服务性的职能部门,不直接创造价值,甚至是一线部门赚钱养着的二线部门。定位决定地位,HR如果远离业务、远离公司的价值端,自然也就游离于企业的核心决策之外,越来越处于边缘。只有走进业务,与企业的战略、文化紧密连接,才能体现出HR的真正价值。从单一繁琐的人事工作中解脱出来,从以下5个方面去转变,将精力聚焦在企业战略的传递、员工能力培养、关键人才的发现与保留、企业文化的倡导与建设方面,才更能展现HR重要的战略价值。


像CEO一样去思考企业战略


“十三五”期间,各家工程设计企业都比以往任何一个5年更深入谋划自身的发展战略,面对未来市场太多的不确定和已经显现的市场下行趋势,原有的业务模式显然无法支撑企业当下及未来的发展。当前,行业发展面临的问题已不是以往的市场周期性调整,而是传统服务模式、价值创造模式的终结。


如今,行业领域越来越细分,专业化要求越来越高,例如:养老产业、海绵城市等都成为行业关注热点;我们所面临的业务模式也不同以往,传统的设计不得不考虑资本的介入,如PPP模式对传统业务模式将产生深远影响;我们所面临的竞争环境也和原来不同,如今已经不是单纯的设计企业之间的PK,而是完整产业链之间的竞争,竞争的边界越来越模糊,并已经完全超越了传统的竞争主体等。这些环境因素的改变,推动着各家设计企业不断思考自身的发展战略,寻求变革转型。


企业发展的车轮滚滚向前,任何不理解公司战略、不支持业务发展的个人或团队都将在企业变革转型的道路上提前下车。HR部门自身首先应当从繁琐的事务中抬起头来,尝试像CEO一样去思考企业的今天、明天和后天的发展及所需人才,用前瞻的视角来指导当下的工作,关注宏观形势、政策发布,关心行业趋势及企业的战略目标,这些都将在无形中指引着我们的价值创造。


像星探一样去寻找发现人才


根据天强工程设计咨询行业研究中心近几年对整个工程勘察设计行业人才结构的分析研究来看,行业内企业的人才结构正在悄然改变,虽然超过七成的企业中技术人员的占比超过了半数,但是技术人员占全行业从业人员的比重却在逐年下降,企业人才呈现多元化发展的趋势。越来越多的工程设计企业向总承包业务发展,工程建设全过程服务的特点也要求人才结构从单一的设计人才向项目管理人员及复合工程管理人才转型。环境的变化、市场的要求、业务的转型都对人才结构提出了新的要求。


企业转型源于人才的转型,人才始终是设计企业最重要的资源,但几乎所有的设计企业都认为人才紧缺。同时,人才的浪费现象也并不鲜见。资历丰厚、经验丰富的技术骨干和年轻的从业人员经常干着类似的工作,部分具有特殊技能的人员并未被组织所发现,作用并没有得到充分发挥和利用等。


在变革转型的道路上,面对未来发展的需要,有太多重要的工作和全新的领域仍缺乏人才。杰克?韦尔奇曾说过,“把适当的人放在适当的位置比任何的战略更重要”。HR要从办公室走出来,经常与业务部门交流沟通,要带着伯乐的心态物色并推荐合适的人才,借助人力资源管理的专业工具,了解人才的资源类型、分布情况、业绩表现并建立动态数据,真正做到“人岗相适”。

 

像对待客户一样去对待人才


面对复杂的竞争,设计企业理应比任何时候都更珍惜和爱护人才。业主是企业的外部客户,带来项目和业务;员工是企业的内部客户,为企业创造价值、贡献利润。UPS亚洲区的总裁曾经说过:“公司要照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润。”没有满意的员工就没有满意的客户,因此,营销致力于外部客户的满意,而“内部客户”的满意就交给HR部门,以对待客户的方式对待人才。人力资源管理本质上是企业内部的客户关系管理,从这个角度来说,设计企业的营销人才转型成HR也许是一个不错的选择。


随着社会的发展和进步,人们对工作的定义早已不再是一个为生存而奋斗的工作岗位,而是自我价值及追求的实现方式。如今,80后、90后的员工登上职场舞台并日益发展成为企业的主力,他们的诉求与60后、70后呈现出完全不同的态势。HR应该向营销部门学习如何对待客户,营销的4P理论对HR同样适用。1P(产品)对于HR而言就是为员工所提供的工作,如何让工作更富有吸引力是HR首先要考虑的问题;2P(价格)就是员工工作所获的薪酬,HR需制定富有竞争力的薪酬;3P(渠道)就是建立人才成长的发展通道,让员工的晋升发展有序可循;4P(促销)就是传播企业文化,营造良好的工作氛围。用对待客户的心态去对待人才,了解他们、关心他们,让他们工作愉快,始终保持激情,以最佳的状态投入到工作中。


像投资者一样去投资人才


在行业高速发展的阶段,企业依靠自身自然生长的速度显然已无法适应快速扩张布局的要求,越来越多的企业借助资本力量,通过并购重组的投资行为实现发展壮大的目的。HR则完全可以像投资者一样去考虑对人才的投资。


投资需要首先明确投资目的和投资对象识别,HR基于对企业现实状况和未来发展的判定来制定企业的人才发展规划,明确企业未来的人才类型、数量,人才成长发展的途径、晋升及培养机制等。同时,也需要通过制定高潜人才发展计划(HPD)来对人才进行盘点和识别,从绩效、胜任能力、发展潜力等角度分辨有能力的人、高绩效的人、最适合的人,并进行不同的激励。


高瓴资本集团董事长兼CEO张磊说:“一年之计,莫如树谷;十年之计,莫如树木;终身之计,莫如树人。从投资者的角度来说,风险投资很多是需要退出的,而人才是一场不需要退出的投资。”


当前,不少设计企业开展的股权激励、合伙制激励模式等,无疑都是对人才的投资,通过把个人的利益和组织的利益紧密捆绑在一起,作为其内生动力的源泉。


像校长一样去构建学习型组织


当今社会发展瞬息万变,我们正处于一个越来越多元、越来越多变的社会生态之中。唯有通过不断的学习和持续的进步,才能保持必要的发展速度,在残酷的竞争中保持竞争优势。


工程设计企业作为典型的智力服务型企业,需要通过建立学习型的企业文化,以学习力提升创新力,进而增强企业和员工的竞争力。学习型企业组织需营造良好的进取文化氛围,鼓励个人学习和自我超越,形成共同价值观、改善心智模式、培养系统思考能力的企业文化。同样,构建学习型企业文化对引导企业改革和发展也有着重要的积极作用,它将激发员工进一步思考行业的发展、企业的未来和个人的成长,促进组织自省与创新、变革与转型。


HR部门要像校长一样做学习型组织的领导者,既是设计师,设计好组织的学习方向、学习任务、学习方案;同时又是服务者,能协助好每一位员工的学习并为他们提供支持和服务;还应该是学习支持者,是教师、教练,应带头学习,分享经验,从而创建良好的学习型企业文化,最终打造一支与企业价值取向、战略目标一致的高素质人才队伍。


作者:张宏颖/天强管理顾问副总经理


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