观点洞察

2018-12-12

企业变革转型,如何步步稳赢?

有这样一句话:变革可能失败,但不变肯定失败。变革是时代的诉求,是企业永葆活力的重要途径。


“变”是适者生存,物竞天择;“变”是理所当然,情势所迫。


一、企业变革之动因


企业作为经济社会中的基本单元,其运作的成效决定了整个社会的经济状况,也预示着国家、地区的经济与财富走势。不同地区与国家经济发展背景与历程、发展规模不一样,企业对外部环境的适应能力不一样。对于中国企业而言,由于其发展历史短、融入市场参与竞争时间短,其变革的力度与广度将更深刻。可以说中国企业面临着全方位的变革,就其根本原因,来自于四大方面的变革动力。



1、国际经济形势促进了企业变革。

国际经济全球市场化进程,推动计划经济向市场经济的转变,推动了企业的全球化进程,国际企业竞争规律、国际贸易规则、国际化的技术水平促进了企业的运作标准从本地化标准向国际标准看齐,从单一区域标准向全球标准看齐。另外国际产业资本与金融资本融合的特点也促进国内企业在竞争方式上不仅要看实物资本的竞争,也更需要关注虚拟资本的竞争,这样才能在国际舞台上获得对应的地位,也才能充分融入国际竞争的潮流。



2、我国宏观经济环境推动企业变革。


从我国宏观经济环境变化来看,计划经济运行规律逐渐被打破,而完善的市场经济运行规则还没有形成。宏观经济也从追求高速GDP的增长向有质量的GDP成长模式转变,而资本市场也处于巨大的动荡之中。可以说宏观经济发展态势也越来越难以估量,企业如何适应宏观经济的发展也越来越难以把握,如何在这种急速转变的宏观经济环境中明确企业的定位也成为企业变革中急需明确的问题。


3、行业竞争的加剧迫使企业进行变革。


从我国行业的竞争态势来看,行业的竞争正从规模的竞争向内部核心能力的竞争转变,从本地企业之间的竞争向全球企业之间的竞争,从单一价格的竞争向到全方位服务能力的竞争转变。企业的大部分产品需求已经从卖方市场转向了买方市场,迫使企业进行根本性的变革,从过去依靠外部机遇迅速发展起来的成功经验中迅速调整,努力寻找新的成功要素。从关注规模的竞争到关注企业核心能力的竞争方向转变。


4、员工意识形态改变也要求企业进行变革。


从员工意识形态来看,新入职的“90后”员工与他们之前的员工相比有很大的不同,一方面他们对于企业内部的管理更能够从多个角度理解并提出个人建议,在思维方式与办事策略上更具有多维度与多角度,管理的难度更大,反之比他们年长的员工,或多或少更在个人观点上大部分更容易趋同;另一方面这些“90后”员工更加关注个人利益与个体需求,一旦企业的发展不利于个体发展,很难做到个人价值与企业价值的一体化。这种多需求、多维度、个性化的员工意识形态迫使企业进行变革,促进企业的持续发展与员工的共同提升。



二、企业变革之道


1、企业变革之思路


从企业变革来看,需要明确企业的变革思路,必须回答下面几个问题:


1) 变革的目的是什么?

2) 变革的方向与选择是什么?

3) 如何变革?

4) 变革对内部会产生什么影响?

5) 变革过程中的风险如何应对?

6) 变革步骤如何安排?

7)变革关键举措是什么?


也就是说企业变革不是为了变革而变革,必须有整体变革思路。按照企业发展规律,我们认为,企业变革应该遵循下面的操作思路:


按照上述思路,在变革中首先必须明确变革的战略,也就是说企业最终是为谁服务的,最终是要达到什么样的宗旨;然后明确企业的变革目标,给企业变革以指引,避免为了变革而变革;再在此基础上合理选择企业的发展模式,既变革的道路选择,企业要选择什么样的道路,不会在变革过程中迷失方向;在变革目标,变革道路明确后,需要分别从组织模式、赢利模式与薪酬绩效等方面进行合适的匹配,不同公司匹配的程度、匹配方式也不一致,最终形成各类制度的保障,所有这些制度与规章形成了企业的变革文化氛围。


2/企业变革之内涵


按照变革的思路,其具体变革内涵包括战略变革、赢利模式变革、组织结构变革与人力资本变革。


从战略变革来分析,必须强化差异化发展战略,引领新的企业发展模式。从我国企业过去发展战略来看,企业过去更多关注外部机遇型战略,把更多精力放在外部机遇的把握上,市场流行什么就做什么,而对于内部能力培育则很少关注,一旦外部机遇没有把握好,或者市场热点不明显,则企业的发展就会遭遇困境。因此未来我国企业普遍必须转变“追逐热点”的企业成长战略,必须强调差异化战略,更多把握企业内部能力的培养,引领企业的发展。


从企业赢利模式来看,必须创新企业赢利模式,推动企业新一轮成长。过去企业赢利模式更多关注规模,更多关注市场区域扩张。类似我们8亿件衬衫也只能买一架飞机一样,附加价值低的规模扩张并不能保障持续发展,也就是未来企业必须创新赢利模式,要在附加价值高的产品上有市场竞争力,有话语权,这样才能在竞争中获得发展先机。反之,规模再大,发展的命运还是掌握在高附加值企业手中。因此,借助高技术、高附加值手段创新企业赢利模式是必由之路。


从完善企业完善组织结构来看,必须建立合理的权责体系:一个是产权结构来看,不同企业应该有不同阶段的产权结构,不要求千篇一律。过去我国许多企业往往把国际的公司产权结构奉若神明,而不顾我国企业的实际情况。其实我国很多企业与国际化大公司存在很大的本质差异,在产权结构上,摸索适合目前企业发展阶段的产权结构十分有必要;一个是管理结构,无论是家族式管理还是国有企业的计划管理,在管理上不能过于现代化,也不能过于不讲制度,逐步形成以制度管理为主,人脉管理为辅助适合我国国情的管理体系与模式。


最后在人才机制上,激活人力资本,促进内部核心能力的形成。一方面要有营造各类人才适应的环境,不要过于强调人才去适应环境,也要强调环境顺畅人才的发展;另一方面在薪酬体系上,要有特殊的分配机制,尽管特殊机制适应的人才比例很小,但是如果没有这个机制,很难留住一些怪才、偏才,但是有时恰恰这些人才对企业未来发展起着决定性作用;再者,建立人才培养机会,为持续发展积累人才资本,不要过于关注现在人才的缺陷,更要关注未来人才的长处与成长的道路,充分发挥每个人才的优势,而不是时刻苛求其缺点,形成公司是人才特长发挥之地,而不是相互缺点抱怨之地,这样鼓励特长发挥,逐步形成企业核心竞争能力。


作者:何德权/天强管理顾问 业务总监


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