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自2012年双方建立合作关系以来，天强全过程参与了林同棪国际中国的战略升级和发展……
龙腾设计于2017年完成新三板上市，但现有管理机制在很多方面较为薄弱，尤其是针对企业高管团队的管理。天强公司于2019年起为龙腾设计提供战略规划及组织变革顶层设计相关咨询工作，基于此合作背景，天强团队再次承接龙腾设计高管人员的薪酬绩效考核管理咨询工作。 【高管薪酬绩效考核管理咨询】 结合对龙腾设计高管人员薪酬结构的诊断和相关调研分析，天强完善了龙腾设计高管级别人员的职级体系，建立科学合理的高管人员绩效考核机制，探索建立企业高管人员的中长期激励计划，充分激发高管团队活力，助力龙腾设计战略发展目标的实现。
交投集团成立后企业负责人群体企业身份和事业身份并存，下属企业负责人薪酬水平平衡存在难点亟需解决。面对国资委“两利四率”考核要求，需对原来的薪酬管理制度进行调整和优化。 【下属企业负责人薪酬优化管理咨询】 天强一是统一了薪酬确定的规则，理论与操作更简便易行；二是更好的平衡了收入主体与利润主体的企业负责人薪酬；三是支撑韧性组织更好，集团新设、兼并、整合与分拆下属企业时，对企业负责人薪酬预测更为精确。从历史视角看，整体薪酬制度与薪酬水平实现了平滑过渡。从未来视角看也有两方面优点：一是“两利四率”压力传导更好；二是激励下属企业主动高质量发展、开拓外循环业务更好。
在总包业务战略及“东数西算”政策驱动下，广东电信规划院拟重点发展数据中心建筑总包业务。希望进一步优化公司组织能力体系、总包业务人才岗位体系和薪酬体系，以促进公司总包业务更好的发展。 【建筑总包业务薪酬绩效管理体系优化、人才发展规划】 天强结合广东电信规划院未来三年的业务发展目标，为各岗位制定人才发展战略，优化建筑总包业务岗位/角色体系，并制定基于建筑总包业务的岗位薪酬分配方案，在考核指标体系优化及考核结果应用提供指导。
宝矿控股集团成立数十年来，由最初的贸易企业逐步转型成为优质资产运营型企业。集团战略转型对团内部各层级人员的能力、素质提出了更高的要求，为此委托天强开展了针对管理层的个人发展咨询项目。 【管理层岗位胜任力模型、人才测评、人才发展报告】 通过形成基于公司战略及管理的管理层岗位胜任力模型、基于人才测评工具手段的管理层人才测评报告、基于现实差距的人才发展报告等工作，帮助宝矿控股集团摸清管理层人员个人能力素养水平，识别、筛选了一批高潜管理者，并形成了针对性人才发展规划，以管理层的发展保障实现集团长期可持续发展。
广东省建筑院混改后，为有效推进公司冲击IPO，一方面须对现行的激励方式做进一步优化，另一方面，面向未来需要制定新的人力资源专项规划。 【“十四五”人力资源规划、岗位职级体系】 天强充分考虑企业IPO阶段性发展目标，同时有效对标行业标杆企业人力资源发展情况，在与省建筑院中、高层领导充分沟通、讨论及共识的基础上形成院“十四五”人力资源专项规划。从环境、人才、战略升级、业务转型等角度系统的思考人力资源问题，为公司进一步发展提供支撑，并对省建筑院现行的岗位职级体系通过部门分层分类、岗位价值评估等方式构建更合理的岗位职级体系。
2018年3月，为进一步推进市场化发展，提升人才效能，深圳建筑总院启动公司内部激励机制的全面优化，包括组织结构调整、岗位、薪酬及绩效优化、工资总额管理等。 【岗位、薪酬、绩效及工资总额管理】 天强结合深总院现行的激励机制，一是构建了全院统一的岗位职级体系及基本工资标准，有效避免了人才的“内耗”；二是探索性建立对生产中层负责人的“超额利润奖励”，有效激发了中层的动力；三是建立了合理的考核体系，明确了公司的激励导向；四是优化了工资总额管理机制，进一步激发全员动力。当前深总院在原方案的基础上，已全部实现数字化管理，考核、调岗、调薪等均通过数字化实现。
随着发展环境的变化，以及公司业务结构、业务布局的调整，公司自2009年以来开展过两次三项制度管理优化变革，但均由于各种原因未有效实施。2019年4月，在新领导班子的推介下，天强介入河北院第三次三项制度改革工作。 【三项制度改革，岗位胜任力模型】 经过8个月的努力，项目得以有效实施，有效解决了公司当时三项制度下岗位管理、薪酬激励与绩效管理体系中的诸多问题，建立并实施了全新的三项制度管理体系，有效提升了“奋斗者”的积极性，提升了新业务人员吸引力不足的问题，形成明显的新业务、新市场导向，助推公司经营、管理迈上新台阶。
江苏中设历经三十余年发展，成为一家提供多专业、全过程智力服务的综合性工程咨询上市公司。随着内外部环境的变化，尤其是公司进入资本市场以来，运行多年的岗位薪酬绩效体系开始凸显诸多不适应性。需重新梳理岗位的职责以及相应的薪酬绩效分配规则，以满足新的发展需求。 【岗位薪酬绩效】 2019年4月，天强介入江苏中设岗位薪酬绩效优化工作，过程中经历了岗位的“三定”、各业务板块薪酬分配规则的系统性梳理与优化、基于企业战略目标下的绩效指标梳理与优化等一系列工作。历时6个月，天强有效帮助客户构建与资本市场相匹配的管理体系，抓住上市红利，综合平衡股东、公司、员工三方利益的基础上，更加快速支撑业务发展。
2019年，国土规划设计企业由原来的事业单位改制为国有企业，在新体制要求下，2020年7月，天强介入国土规划设计集团三项制度改革工作。 【三项制度改革】 过程中经历了领导班子调整、扩充，业务布局调整等变化，历时12个月，于2020年8月完成新方案设计。新方案的有效实施，有效支撑了公司领导班子“奋斗者导向、业务整体均衡、多劳多得、中层突破天际线”的激励导向，适应新体制的同时，起到了有效的市场化激励作用。
公司自上市以来，在经济效益、人员规模、区域布局、多元业务拓展等方面实现了不小的突破，与此同时管理体系较为传统、考核激励约束作用弱化等问题越来越突出，制约了公司更好更快的发展步伐。 【三项制度改革】 2021年10月，天强介入设研院三项制度改革工作，历时6个月，帮助设研院完善了岗位、薪酬及绩效管理体系，强化职级、薪酬与考核的联动，提高公司整体的激励效果，实现公司发展目标和压力的有效传导，有效支撑公司发展战略落地。
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